Se você é nosso ouvinte fiel e acompanhou todos os episódios até aqui, a essa altura do campeonato, você já sabe algumas coisas sobre o Family Office. Sabe sobre a fundação da Turim, sobre o crescimento e consolidação que levaram à criação da Tori, sobre a história dos Family Offices ao longo dos séculos, os diferentes tipos de estrutura e os fundamentos tangíveis e intangíveis deste tipo de negócio. Mas está faltando saber sobre uma das peças mais fundamentais dessa engrenagem. As pessoas. Eu sou a Luiza Queiroz.

E eu sou o Arthur Mello. E o quinto episódio do nosso podcast está começando.

O podcast Valores no Tempo, projeto da Tori, uma empresa Turim, traz à tona reflexões relevantes sobre patrimônio, longevidade, investimentos, legado e outros assuntos que permeiam este universo dos family offices. Arthur, pra começar, quais são as características de family office que você enxerga em si mesmo?

Acho que são várias, mas eu... Vou destacar duas. Primeiro é pensar no longo prazo e pensar de verdade. Isso não quer dizer que a gente vai esquecer do que tá acontecendo no dia a dia, porque ele é importante, mas acho que o foco é sempre olhar o que tem amanhã. E eu acho que isso é fundamental quando você tá, enfim, falando do patrimônio das famílias e pensando nas gerações seguintes. E segundo é transparência, honestidade. A gente acaba lidando com pessoas e esse vai ser o tema do nosso podcast, então acho que é muito importante você sempre ser o mais honesto possível, o mais transparente possível. E... Porque isso, acho que você acaba trazendo muita confiança, né? As pessoas acabam confiando em você à medida que elas percebem que você tá sendo transparente. Então, acho que seriam essas duas coisas. E você, Luiza?

Olha, pra mim, eu acho que é, obviamente, um pouco do que você falou, mas também saber conseguir ler nas entrelinhas, ter empatia. Não é só sobre ouvir o que está sendo dito, mas entender, às vezes, o que está sendo por trás, seja de colaborador, seja do cliente, tentar entender o que realmente importa. E ter essa curiosidade genuína pelo outro, tentar entender a lógica, o porquê das coisas, é uma característica que eu levo muito na minha vida pessoal e que eu trago muito para o profissional e eu acho que para um family officer ter essa curiosidade e empatia é extremamente importante.

No fundo é isso, racionalidade de lado, sensibilidade de outro. O family office só funciona quando essas duas coisas caminham juntas. Mas para definir melhor esses perfis, para falar de gestão de pessoas, de cultura organizacional, de construção de times, a gente está aqui com convidado muito especial, Leonardo Martins.

O Leo, como a gente chama ele, foi o primeiro estagiário da Turim lá em 2001, e de lá pra cá ele trilhou uma jornada consistente. Ganhou experiência em investimentos, alocação de recursos e estratégias. Foi CIO por 10 anos, liderando a mesa de investimentos com foco em eficiência e longo prazo. Em 2022, assumiu como co-CEO, com uma somatória interessante de visão de mercado, conhecimento técnico e compromisso com a cultura da casa. Ele é formado em economia pelo IBMEC e com certificação do General Management Program de Harvard. E ele é hoje a principal liderança junto com a Carol que a gente entrevistou no episódio 3.

Seja bem-vindo, Leo.

Obrigado, Arthur. Bom dia. Bom dia, Luiza. Bom dia a todo mundo que está nos ouvindo. É prazer estar falando aqui nesse episódio do Valores no Tempo.

Leo, você não só viu a Turim nascer, como nasceu profissionalmente com ela, e nesse tempo todo acompanhou o time crescendo, amadurecendo e se reinventando. Olhando pra tudo isso, né, depois de tanto tempo, que leitura que você faz da evolução da equipe desde aqueles primeiros dias, aqueles primeiros anos, até hoje?

Arthur, eu acho que, como você falou, eu profissionalmente nasci junto com a Turim e nasci junto com indústria de family office no Brasil. A Turim é uma das pioneiras da indústria no Brasil e hoje em dia é completamente diferente do que a gente vive em relação àquela época. Seja na complexidade do business, seja na evolução do modus operandi do time. Naquela época, 2001, tudo era muito incipiente, muito artesanal, muito manual. Tem vários episódios caricatos. Na época eu fazia um pouco de tudo. Bati a cota, eu preparava o extrato, eu fazia reunião com o cliente, eu preparava material pro cliente. Então tinha pouco, não só eu, mas eu e todo mundo que tava desde o início fazia pouco tudo disso, né? A Turim era muito pequena, a gente nasceu no Rio de Janeiro, numa salinha na Gávea. E hoje a gente evoluiu a ponto de ter três escritórios, dois no Brasil e um em Londres. Somando o grupo todo a gente tem aproximadamente quase 160 pessoas trabalhando, diversas equipes complementares. Então eu acho que mudou radicalmente em relação àquele início onde eu fiz o primeiro sistema da Turim. Sistema entre aspas.

Você programou assim?

Eu sou longe de ser programador, mas na época eu sabia usar pouquinho de VBA no Excel, então a gente conseguiu ir melhorando cada vez, tentando ser o mais eficiente em prol de minimização de erros, em prol de maior eficiência da empresa e melhor resultado para os clientes. Então, acho que foi uma mudança profunda aí que a gente viveu na empresa e na indústria nos últimos 24 anos.

É, a gente ouviu pouco sobre isso no episódio com a Carol, que ela também falou coisas muito semelhantes ao que você está falando sobre toda essa trajetória de não só a sofisticação da Turim como empresa, mas também do mercado, de primeiro sistema ser Access, Excel e o que a gente vive hoje em dia.

Access foi o segundo, né?

Eu peguei Access.

O primeiro foi Excel, era uma planilha bem simples assim, com algumas macros para tentar buscar as informações nos lugares corretos. As ordens eram enviadas via fax para os bancos. Eu fui pessoalmente no centro da cidade, no Rio, comprar O primeiro fax da empresa ele voltou literalmente no meu ombro da loja até o carro a mudança na época eu tinha uma picape. A mudança foi feita literalmente no meu carro para economizar dinheiro para contratar uma empresa então a gente carregava os móveis de noite e trabalhava de manhã, ia no centro na hora do almoço comprar fax.

Não tinha job description.

Não tinha, era uma startup, eu tive a sorte de começar numa startup de uma indústria que tava começando, então era um pouquinho de tudo e tinha que fazer acontecer.

Você vai falando assim né, acho que é... pouco fica claro como também a cultura é importante, né? Enfim, estagiário que faz tudo desde a planilha do VBA, ou enfim, pegar fax, etc. E assim, imagino que tem que ser uma coisa que precisa ser exercitada diariamente, né? Essa mesma cultura que lá no começo é mais fácil, né? São poucas pessoas, mas você tem que fazer esse exercício diário de manter talvez essa mesma fagulha, eu diria, né? Esse mesmo espírito de ter que ir lá no centro do Rio pegar fax e fazer uma mudança pra isso perpetuar pra essa empresa que tem 160 pessoas, né? Uma coisa que tem que ser cuidada, né? Todo dia.

A gente chama de ter que ter cabeça de dono. Você tem que estar o dia inteiro pensando, tem que vestir a camisa da empresa e tem que tentar fazer tudo da melhor maneira possível para que seja a melhor empresa possível. Então você fazendo o melhor trabalho, você vai entregar o melhor resultado para o cliente. Então todo mundo está sempre imbuído de dar o melhor de si em prol da empresa.

É, mas é muito comum, conforme as empresas vão crescendo, o time vai ficando maior, mais hierarquizado, né? Uma estrutura mais engessada, naturalmente, que, ou as pessoas entrando até num piloto automático, que a cultura se perca pouco. Então, eu queria saber, com o crescimento da Turim, que não é só número, mas número de pessoas também, qual foi o segredo da gente conseguir crescer sem perder a nossa essência? Assim, eu acho que todo mundo que entra de bate e pronto, a primeira coisa que chama muita atenção é, aqui é diferente. E a gente nunca sabe explicar porquê, nem como, nem resumir numa frase, mas... E depois, com a criação da Turim, isso tudo se continuou, que manteve a liga, assim, do grupo como todo, mesmo com esse crescimento.

Acho que gente certa no lugar certo fazendo a mesma coisa de maneira apaixonada há muito tempo. Então todo mundo que entra aqui vai ver o seu chefe, o head da sua área, a pessoa da área ao lado tentando trabalhar de uma maneira colaborativa com você. Eu acredito muito que o exemplo vem sempre de cima. Então quando a pessoa olha, vê todo mundo, independente do nível hierárquico da empresa, trabalhando junto, trabalhando de maneira apaixonada e trabalhando de maneira colaborativa, tá assim, cara, esse lugar é legal. A gente quer ser a melhor empresa, a gente sempre buscou ser a melhor empresa para os clientes e a melhor empresa para os colaboradores. Então a gente tem que ser lugar muito bom de trabalhar, e quando você fala muito bom, leia-se tecnicamente muito desafiador, intelectualmente é muito desafiador e muito agradável. Então tem que ter esse balance entre não aceitar nada menos do que o excepcional, junto com se divertir, junto com...

Famoso família Turim.

Família Turim. Acho que esse é o nosso secret sauce.

Acho que isso que você falou é importante, que não existe meio profissional, meio transparente, meio imparcial. Acho que tem certas coisas que são, sei lá, inegociáveis. E talvez isso seja uma coisa que fique claro dentro da cultura da empresa e que daí, enfim, acho que depois de tanto tempo, né, não sei há quanto tempo vocês quatro, né, Gustavo, Eduardo, Carol, há quanto tempo vocês trabalham juntos? Acho que certamente vocês acabam sendo os guardiões dessas coisas que você tá comentando agora, né?

É, exatamente. A gente, lá no início, a gente quando foi criar os pilares da Turim, que era independência, imparcialidade, confidencialidade e transparência, isso não era só slide no PowerPoint. Isso a gente fazia questão de mostrar pra todo mundo a importância de ter isso nas pequenas atitudes do dia a dia. Então a gente não aceitava não ter 100% de todas as possíveis perguntas dos clientes respondidas, nem que a gente não soubesse responder naquela hora, a gente vai buscar a informação e volta o mais rápido possível para o cliente. A gente não aceita nada que não seja extremamente fair com o cliente, a gente não aceita nada que não seja 100% em prol do cliente. Hoje em dia muita gente é quase padrão ou clichê falar, não, nós somos independentes, nós somos imparciais. Até porque a regulamentação tá levando quase pra obrigar muita gente a fazer isso, né? Mas na época era extremamente inovador e a gente acreditava piamente que a única maneira de você conseguir de fato entregar o melhor para o cliente e estar do mesmo lado da mesa do cliente, é você desde o início nascendo dessa maneira. Você nasce imparcial, você nasce independente. É muito mais difícil você ser independente, para não dizer impossível, É muito mais difícil você ser imparcial, pra não dizer impossível, se você não fosse 100% independente. Então são pequenas coisas que a gente, desde o início, nós quatro trabalhamos juntos há... Eu e o Gustavo vão fazer 25 anos, Eduardo entrou logo em seguida, Carol logo em seguida. Então nós quatro estamos há mais de 20 anos. Trabalhando junto, então a gente só de olhar pro outro a gente já sabe o que tá acontecendo, o que o outro tá imaginando e a gente vai passando, e não somos só nós quatro, tem muita gente na empresa trabalhando junto há décadas Então as pessoas entram, vão ficando, vão gostando, vão crescendo profissionalmente e pessoalmente aqui. Muita gente tem boa parte da sua vida pessoal e profissional dedicadas e dentro da Turim. Então acho que é pouquinho da somatória de todos esses fatores que vão fazendo com que a empresa vá mantendo a cultura. É muito difícil você crescer se sair de uma salinha na Gávea para 160 pessoas, duas empresas separadas. E você olha e você fala, cara, é igual. É a mesma cultura. Então a gente olha a Turim hoje, a gente olha e fala, cara, a gente tá no caminho certo. A cultura tá continuando a reverberar dentro da Turim exatamente da maneira que a gente imaginou lá atrás. Então isso deixa a gente bastante satisfeito.

Eu acho que são valores que você, quem trabalha aqui, não carrega só no profissional, né? Muitas vezes a gente é assim pessoalmente também, então são valores que são inegociáveis até pra forma como a gente leva a nossa vida pessoal, então eu acho que é realmente algo enraizado e isso tudo que você me falou lembra muito o que o Eduardo comentou no episódio dele, que é cliente em primeiro lugar. Tipo, isso justifica todas as nossas ações e isso consegue resumir muito bem todos os nossos esforços e porque que a gente faz as coisas da maneira como a gente faz. Mas, Leo, falando pouco em pessoas, né, que é a estrutura humana de family office, que às vezes é até mistério pra quem é de fora, assim, porque é mercado financeiro, mas não é private banking, não é uma asset, não é uma gestora, pouca gente sabe exatamente quem são os profissionais por trás dessa engrenagem. Então eu queria saber, na prática, quem são as pessoas que fazem family office acontecer? Existe perfil ideal ou são vários perfis diversos que se complementam? Você que tá aqui há muito tempo, que já viu gente entrando e saindo.

É, já rodou bastante gente aqui na empresa, né? Apesar da gente ter uma vida média muito maior dos colaboradores na empresa, acho, do que a média da indústria, em 24 anos, obviamente, já entrou muita gente boa, que saiu muita gente boa, entrou gente não tão boa, saiu gente não tão boa. Acho que faz parte do...

É mercado competitivo, né? Não tem jeito.

É mercado competitivo, não tem jeito. Às vezes tem pessoas excepcionais que não se adaptam à cultura e aí não conseguem ficar aqui dentro. A gente realmente precisa muito desse equilíbrio. A pessoa tem que ser tecnicamente muito boa e tem que ser 100% adaptada à nossa cultura. Mas eu acho que não existe profissional típico assim. Esse perfil, o perfil da pessoa que vai trabalhar no Family Office. Acho que a gente busca cada vez mais, e com o crescimento e ganho de complexidade dos times, a gente busca cada vez mais perfis complementares. Seja dentro do próprio time ou seja até em times separados. Como a gente estimula muito esse trabalho colaborativo entre times, inclusive isso conta ponto na avaliação das pessoas. Essa pluralidade de perfis tem que ser levada muito a sério. Ela tem que ser bastante enraizada na cultura de quem está contratando. Aquele famoso um mais um tem que dar três. Parafraseando o que o Eduardo falou no episódio dele do cliente em primeiro lugar, Nós somos definitivamente uma empresa client-centric. A gente sempre acreditou que se a gente fizer o melhor para o cliente vai ficar satisfeito. Ficando satisfeito, ele continuará nosso cliente por mais tempo. Nós não estamos aqui para nada de resultado de curto prazo em relação à empresa. A gente realmente acredita que isso aqui é para ficar por mais de uma geração na família do cliente. Então a gente fazendo bom trabalho o cliente vai ficar satisfeito vai ficar aqui vai querer que o filho dele fique aqui seja após evento de sucessão ou seja em uma eventual sucessão antecipada onde algumas famílias fazem. Esse cliente vai indicar, referenciar a empresa para outras para outros amigos dele ou para outras famílias.

Historicamente foi como a gente cresceu ao longo Né, crescimento orgânico foi basicamente...

A gente só foi montar a área comercial seis anos depois de montar a empresa. Então, a gente realmente sempre se preparou e acho que Gustavo e Eduardo são engenheiros, né? Então, fazendo uma analogia, eles prepararam muito bem a fundação da empresa e o prédio sem uma boa base, uma boa fundação, não fica em pé. Então, cabeça de engenheiro, então a Turim sempre foi isso, a gente faz a melhor fundação possível, isso vai gerar o melhor resultado para o cliente, a maior satisfação possível que vai fazer esse cliente se perpetuar na empresa como cliente, indicar outras famílias para aqui e a gente vai efetivamente tendo o sucesso. Então a gente sempre buscou ser o melhor, o que acabou fazendo com que a gente fosse bem sucedido e acabasse crescendo nessa magnitude nesses últimos anos.

E aí aqui eu queria até fazer um parêntese, porque eu sei para quem está nos ouvindo e não sabe, o Leo é amante de esporte de endurance. Então eu acho que não só como co-CEO, ele é Ironman, esquiador quase que profissional, piloto de alta velocidade e eu lembro muito de acompanhar sua preparação e sempre achei que a soma de pequenas entregas levava ao resultado final, né? E tem muito isso que você acabou de falar. Ninguém nasce pronto pra papel de family officer, mas vai fazendo acontecer e vai construindo ao longo do tempo. Com disciplina, consistência, aprendizado. Então o que todos esses seus hobbies te acrescentaram assim como profissional?

Só pra adicionar, Luiza, você esqueceu que o Leo também andava de bicicleta, porque teve uma vida pregressa minha que eu andava de bicicleta e a gente compartilhava esse mesmo hobby, também de endurance, né, no caso.

É, eu acho que o esporte de endurance, o esporte de modo geral, ele ensina muita disciplina, muita resiliência e o esporte de endurance acho que leva isso ao extremo. Então eu sempre pratiquei muito esporte, sempre fiz muito esporte de endurance, até mesmo nos esportes teoricamente deveriam ser menos de endurance, como por exemplo, corrida de carro, como você mencionou. Eu prefiro as corridas de endurance. Acho que coloca uma estratégia muito mais importante em relação ao que a gente chama de corrida de sprint, que é uma corrida mais curta. O Ironman é uma prova que 50% dele é o preparo físico que você faz ao longo do tempo e 50% é a sua cabeça. Então normalmente, quem se inscreve no Ironman, normalmente essa pessoa consegue terminar o Ironman. E grande parte das pessoas que não terminam a prova é porque a cabeça venceu e não o corpo. Então a pessoa tinha preparo físico, mas não teve resiliência, não teve força mental pra terminar. E a mesma coisa na jornada financeira. Então eu sempre busco, inclusive nas entrevistas, eu a vida inteira entrevistei muita gente aqui. Independente da área, independente do cargo, do nível de senioridade, eu já entrevistei gente pra eventualmente chegar como sócio, entrevisto gente pra chegar como recepcionista na empresa. Então eu sempre tento buscar na pessoa fazendo, inclusive, paralelos no esporte. Isso, essa força de vontade, essa disciplina que faz com que você se torne profissional melhor, independente de onde você tá trabalhando.

Curiosamente, inclusive, há 10 anos atrás, quando eu entrei, me perguntaram na minha entrevista quais esportes eu fazia.

Eu não tenho uma entrevista que eu nunca fiz essa pergunta, e a resposta é meio irrelevante de qual é o esporte que você faz, e sim o porquê que você faz, como você faz, e aí tem várias variações, a pessoa pode praticar muito esporte, ser competitiva, não ser competitiva, não tem problema também, você pode fazer muito e não querer competir, você pode fazer muito e querer competir. Então, são perfis diferentes, a gente sempre busca o melhor das pessoas pra entender o que é essa pessoa e colocar essa pessoa no lugar certo dentro da empresa.

Eu queria, enfim, vocês falaram de perfis diferentes e eu queria também aproveitar e falar pouco sobre isso. Acho que quando as pessoas desejam entrar no mercado financeiro, talvez ir para family office não seja, enfim, não seja a decisão mais óbvia ou até talvez mais conhecida, né? Então, até pra quem tá ouvindo a gente pra entender melhor, talvez uma ambição de seguir nessa indústria, queria que você falasse um pouco quais são as habilidades, né, esses soft skills que você tá comentando. Que são mais valorizados dentro de family office. O que você acha que faz diferença no dia a dia, né, que vai fazer a diferença entre você ter sucesso ou não num family office, na Turim, na Tori, enfim.

É que se ouve muito de hard skills, né, mas... E os soft skills.

Acho que a importância dos soft skills em relação aos hard skills, eles são tão importantes quanto, tá? É obviamente, se você não tem uma base... Forte assim, seja acadêmica ou seja independente, quer dizer, acadêmica independente de qual é a faculdade, de qual ramo na sua vida profissional você decidiu começar no início, você precisa ter essa, de novo, essa fundação muito forte. Mas os soft skills é o que vão efetivamente levar você passo à frente, passo adiante na sua vida profissional. Acho que em um family office, como o Arthur falou, não é uma indústria padrão, assim. Ninguém, acho que nenhum estudante lá, quando tá pensando em o que vai prestar do vestibular, vai falar, eu vou fazer a faculdade X porque eu quero trabalhar em family office. Acho que nunca teve estudante queria isso, nem eu.

Nem eu.

Acho que qualquer que falar que, não, desde cedinho eu quero trabalhar no family office, acho que tá mentindo. Eu particularmente pensei em ser médico quando eu era jovenzinho, depois eu decidi que eu gostava muito do mercado financeiro, eu queria ser trader.

Tem lado arquiteto aí também.

Eu sou arquiteto frustrado, graças a Deus eu não optei por fazer arquitetura, que eu acho que eu seria arquiteto terrível, que apesar de gostar, eu desenho muito mal. Mas eu entrei no mercado financeiro querendo ser trader, aí surgiu a vaga na Turim, e a vida foi levando. Mas uma característica, acho que duas características muito importantes para family office, a primeira é a discrição. Você tem que ser uma pessoa mínima, você não pode ser uma pessoa show off, você tem que, você tem que gostar de ser uma pessoa mais reservada. É uma indústria mais reservada, é uma indústria que é diferente de asset, onde muitas vezes você tem aquele showman ou one man show, tem assets que são muito dependentes da figura de gestor, ou tem bancos que são dependentes da indústria de banqueiro, ou tem várias indústrias que são dependentes da figura do CEO, ou seja lá.

Protagonista.

Exato.

Fundador.

É, o Family Office não, o Family Office ele tem que ser na figura do cliente.

Cliente é o protagonista.

Exato, você tem que estar presente, você tem que ser firme nas suas opiniões, mas você tem que saber é dar o protagonismo a outra ponta, né? Uma analogia que a gente gosta muito de fazer é o cliente típico do family office, ele ao longo da vida ele acumulou uma quantidade de capital, que é o capital que vai ser investido no family office, e aí a gente sempre faz a analogia com a vida do empresário. O empresário ele pode ser o CEO ou dono da empresa e ele tem corpo técnico que vai tocando a empresa dele. A gente trata o dinheiro da família como se fosse a empresa da família. Então o cliente é o CEO da empresa dinheiro dele. Nós somos os diretores administrativos da família. Então, não é porque eu sou o CEO, não é porque o CIO ou o fundador, não interessa quem tá na reunião, o CEO daquela empresa, dinheiro, é o cliente. Então ele tem o protagonismo, nós estamos aqui para é ajudá-lo a tomar as melhores decisões e direcionar o patrimônio da sua família seja para a geração atual seja para gerações futuras muitas vezes os investimentos são feitos pensando em uma geração para frente duas gerações para frente pensando na perpetuidade tem muita família que pensa age investe como os famosos endowments. Então acho que essa tecnicidade extrema, mas sabendo sair do protagonismo, sabendo entender que você não será o centro das atenções, você não é o CEO da empresa dinheiro da família, é uma característica muito importante para o Family Office.

Interessante, você estava falando, normalmente quando as pessoas decidem ir trabalhar no mercado financeiro é exatamente o oposto, né? Acho que, enfim, o que a gente vê são pessoas que desejam esse protagonismo e vão trabalhar no mercado financeiro, mas você está falando exatamente o oposto. Quando você trabalha no Family Office, você tem que abdicar desse seu, talvez, desejo e enfim, se colocar no lugar do né, do seu cliente, pra quem você tá trabalhando, servindo, e saber, enfim, saber que o protagonista da relação não é você e o protagonista talvez nem da empresa, né, que nem você falou, é você. É o cliente que tem a empresa dele e você tá ali pra ajudar a ele a tomar as melhores decisões.

Por isso que não é cargo que ninguém nasce querendo. É muito difícil você ter essa maturidade e não tem certo ou errado. Eu conheço muita gente brilhante, gestores brilhantes que estão em assets, independente do tipo de gestão que eles fazem no asset, que são brilhantes e eventualmente não seriam brilhantes ou seriam brilhantes na indústria de family office. Eu acho que é uma característica específica. Faz parte do mercado financeiro, mas tem algumas peculiaridades muito típicas da indústria.

É, eu acho que o protagonismo dentro do family office não tá pra fora, mas pra dentro, né? Tipo, na mentalidade de sócios, de não terceirizar, de tomar o problema pra si. Esse tipo de protagonismo, não na frente do cliente, mas interno. É como você falou, pegar o fax, consertar, empurrar cadeira em dia de evento, tipo, fazer de pouco em tudo. E até a capacidade de solucionar problemas. Então é mais nessa mentalidade de sócio, é pensar e agir como sócio, do que de fato o protagonismo frente ao cliente, né?

Exatamente isso. O cliente em primeiro lugar, depois a empresa, você tá em terceiro lugar da fila. Então assim, é... Todo mundo faz tudo em prol do cliente, porque isso vai gerar o melhor resultado pra empresa, ninguém tá pensando em si na prática. Acredito muito que o bom profissional, ele pensa no cliente, depois ele tá pensando, porque isso gera resultado pra empresa. E se a empresa for uma empresa correta, e pelo visto, dado que a gente consegue manter tanta gente aqui durante muito tempo, acho que a gente tem algumas características boas pra todo mundo, você depois é reconhecido por isso. Então, essa mentalidade sócia a gente estimula muito desde o início da carreira de todo profissional aqui.

Tá até na nossa avaliação.

Tá na nossa avaliação, vale ponto lá no campo de cultura.

Queria então pegar pouco desse gancho até de que a gente está falando de cultura, performance e queria que a gente se a gente pudesse aprofundar nesse aspecto que é super particular de avaliação desempenho que é você dar o mesmo peso para a performance da pessoa e para a cultura. Até no episódio anterior o Eduardo falou pouco daquela expressão de meritocracia suavizada. Isso é super raro de encontrar no mercado financeiro, e talvez seja até diferencial que a gente tem nosso time. Então eu queria pedir, Leo, se você pudesse tangibilizar um pouco isso pra quem tá ouvindo a gente. Talvez citar exemplos de momentos onde a nossa cultura foi priorizada, e isso se mostrou acerto. Ou o oposto, uma situação onde a performance foi priorizada e isso tenha sido erro, na verdade.

Claro, tem alguns exemplos, tá? Essa metodologia, 50% performance, 50% cultura, ela causa certa estranheza no início, quando as pessoas entram, exatamente porque todo mundo no início Pensa no mercado financeiro como aquela coisa... Resultados de curto prazo, no matter what, né? Então todo mundo imagina, seja pela glamorização que tem nos filmes ou na cabeça das pessoas, que é aquilo, eu vou fazer baita resultado, vou ganhar super bônus, né? Não interessa o que eu tô fazendo em torno do meu job description. Mas nesse modelo de family office, e no modelo especialmente de family office Turim, e a gente não pensa no curto prazo definitivamente. Então, quando você tem os 50-50, e além dos 50-50 entre performance e cultura, a gente também tem modelo onde nós criamos trilhas desenvolvimento para os colaboradores. Cada dentro da sua vertical, seja gestão, seja comercial, seja no back, enfim, independente da área, cada vertical de trabalho na Turim tem uma trilha de amadurecimento, de ganho de senioridade, e essa pessoa, ela consegue saber de antemão o range de remuneração esperado dela, inclusive o range de remuneração esperado para a trilha seguinte. E por que a gente vai mostrando a trilha seguinte? Porque eu quero dar incentivo pra essa pessoa, falar, olha, trabalhe direito, trabalhe bem, que você será reconhecida e você será promovida para a nova faixa. E aí nessa nova faixa, olha como você já tem delta esperado de remuneração. Então eu consigo dar, eu consigo evitar aquela cabeça que muita gente tem. eu entro numa casa, fico x períodos de tempo, depois eu saio, vou pra uma outra empresa e com isso eu ganho uma promoção, passo a ganhar mais dinheiro. Daqui a dois, três anos aí cada tem o seu nível de ansiedade dessa mudança. A pessoa muda de novo. Aqui ela não precisa mudar de emprego. Ela tem efetivamente já de antemão, ela sabe o grau de evolução de compensation que ela vai tendo ao longo do tempo. Então isso é uma característica diferente aqui da Turim. Mas o 50-50 faz com que a gente tenha sempre pessoas buscando ser o mais high performance possível, mas ela não pode ser tóxica dentro da empresa, porque se ela for uma pessoa não colaborativa, né, ao longo do tempo aqui eu falei algumas vezes sobre ser ou não colaborativo, essa pessoa não consegue se desenvolver dentro da empresa. Então, esse trabalho colaborativo dentro das áreas, intra-áreas é muito relevante. E tem vários casos de que a pessoa era muito boa tecnicamente, mas tinha a cultura ruim e ela não conseguiu se desenvolver dentro da empresa. Exemplo claro, eu não vou citar, mas tinha uma pessoa muito boa que trabalhava aqui na Turim e ela foi a medida que o tempo foi passando, ela foi cada vez ganhando mais senioridade, mais qualidade de trabalho, até o dia que ela virou head da área dela. E virou caos quando ela virou a head da área dela. O trabalho incrível que ela fazia, tecnicamente impecável, passou a ter muitos problemas. Seja como team leader, ela não conseguia mais. Ela começou a perder qualidade do trabalho dela, mas especialmente ela começou a querer agir diferentemente em relação a seus subordinados. Não sei, talvez seja, sei lá, uma síndrome do pequeno poder, eu não sei exatamente o que foi, mas eu sei que a pessoa se transformou totalmente. Então ela não servia mais pra cultura, Turim. Ela começou a ter a nota muito baixa de cultura. A performance dela continua alta, tá? Apesar dela não ser mais, a gente dá alguns nomes, a gente chama de sei lá, pessoa muito bem avaliada aqui, talento ou excepcionalmente bem avaliada, ela é uma estrela dentro da empresa, ela até tecnicamente em termos de performance ela deixou de ser uma estrela, mas ela ainda era talento, ela entregava resultado muito bom, mas a nota de cultura dela começou a ficar muito ruim. Até que não deu pra continuar aqui. Então acho que isso é exemplo de que a gente enxergou a performance da pessoa muito boa, mas não dava pra perceber esse passo na vida profissional dela e ia gerar uma nota de cultura tão baixa. E aí a gente optou por desligar a pessoa, apesar de ela sistematicamente nunca ter tido uma nota baixa em relação à performance dela. Acho que é exemplo muito bom é pra quando performance alta, sem cultura, não progride na Turim. E outro exemplo muito bom, mas não é exemplo de performance baixa, que performance baixa realmente não progride nem no curto prazo, mas é uma pessoa que tinha performance muito alta e cultura ela fez um evento, movimento, vamos dizer assim, que foi muito relevante. A pessoa é engenheira de formação e começou a trabalhar na área de Wealth Planning. Na época a gente ainda chamava de Wealth Planning, a gente rebrandou essa área recentemente pra Wealth Solutions. E essa pessoa foi progredindo, até que a gente viu que a gente propôs, né, pra essa pessoa, ela voltar pra faculdade e fazer uma faculdade de contabilidade. Não é cursinho de 3 meses, 6 meses, é uma faculdade, 4 anos de contabilidade depois de alguns anos de formado em engenharia. Então, assim, é uma coisa zero trivial de propor e menos trivial ainda de ser aceito pra uma pessoa que já era relativamente sênior dentro da empresa. A pessoa topou, estudou 4 anos, a gente obviamente ajudou durante essa segunda formação da pessoa e ela hoje tem uma formação básica muito boa como engenheira e é uma contadora muito boa. Então com isso essa pessoa assumiu a área de Wealth Solutions, se tornou sócia da empresa e hoje é uma pessoa extremamente relevante dentro da companhia. Então foi um exemplo que a pessoa colocou o cliente em primeiro lugar, a empresa em primeiro lugar e ela fez baita sacrifício, né, e foi recompensada com promoções, com sociedade na companhia, então mostrou que tem efetivamente exemplo perfeito de, pô, eu visto tanto a cultura da camisa da empresa, eu sou tão comprado nesse projeto, que eu vou aqui depois de, entre aspas, velho, voltar pra faculdade e estudar mais quatro anos de contabilidade.

Realmente, eu acho que isso só exemplifica que cultura não é aquilo que você necessariamente escreve no manual da empresa, né? Ou coloca na parede. Acontece no dia-a-dia, nas práticas. Isso conecta muito com o que você falou de performance e cultura, delas caminharem juntos, mas também desse desenvolvimento mútuo do hard e soft skills que podem ser trabalhadas e que a gente, aqui no grupo, a gente não só trabalha, como a gente incentiva e dá treinamento. Então, esses exemplos foram muito legais que você deu.

E Leo, aproveitando esse gancho da Luiza, na sua visão, quais são esses hard skills na indústria do family office que você mais valoriza?

Acho que assim, a base matemática é muito importante, tá? Independente da área que você tá seguindo. Obviamente quem pretende seguir carreira em investimentos, obviamente essa pessoa sabe que precisa de matemática, é muito intuitivo. Mas a base matemática é importante em absolutamente todas as áreas da empresa. A gente tem alguns casos, até caricatos, que a gente tem advogados na empresa que são muito bons de matemática, que sabem fazer macros no Excel, que sabem programar em Python. Então, não é o advogado padrão. Então, acho que você tem que ter uma base matemática muito forte. Tecnologia, cada vez mais, você não consegue viver profissionalmente, se você não tem uma base muito forte de tecnologia. Isso, o que é a base forte de tecnologia muda pouco. Antigamente eu podia falar todo ano, acho que hoje muda toda semana o que você precisa, o que você precisa saber, né. A gente começou há alguns anos atrás, a gente começou a implementar, todo mundo que entrava pro back-office da Turim tinha que literalmente fazer uma prova de programação. Então, primeiro você fazia a prova de programação, se você conseguisse passar, você passava pro próximo estágio onde você ia buscar a sua formação técnica, seus soft skills, como é que você ia na entrevista verbal, mas a prova de programação era a fase 1 pra quem tava concorrendo pra uma vaga no back. Isso foi muito importante para a empresa porque permitiu que a gente tivesse gente com cabeça de programação buscando otimizar processos. A empresa hoje é uma empresa muito forte, muito constante, consistente nos processos de todas as áreas e quando você tem essa garotada entrando com uma base forte de programação e mentalidade de programação, assim, não interessa que isso estava sendo feito há 1, 2, 5 ou 10 anos. Se tem uma maneira de pensar fora da caixa e tornar mais eficiente o processo, essa garotada vai buscar. Então isso foi muito interessante. Aí o tempo foi passando, a linguagem de programação muda, eu não vou me arriscar aqui a citar quais as linguagens que estão sendo usadas hoje, que certamente eu vou cometer uma gafe. Mas a inteligência artificial hoje é a bola da vez, seja pela ótica de investimentos, seja pela ótica de otimização da empresa. Então você tem que efetivamente saber como pedir para a inteligência artificial. O How to Prompt é hoje em dia a bola da vez. Então a gente está investindo muito tempo e dinheiro em como ter inteligência artificial nos ajudando nesses processos, né? Então, continua sendo importante você saber programar, mas é mais relevante ainda você saber como pedir, né? Como prompt dentro das ferramentas que estão autorizadas a serem utilizadas pelo nosso compliance. Isso é muito importante, tá? Eu ainda não tinha falado de compliance aqui em nenhum momento, mas... Como nos princípios lá, nos pilares da empresa, confidencialidade é dos pilares fundamentais lá de 24 anos atrás, e isso passa por segurança de dados, por minimizar qualquer possibilidade de que a gente tenha algum tipo de risco para as informações dos clientes que estão aqui. Então não é qualquer pessoa que tem acesso a inteligência artificial, nem qualquer inteligência artificial que pode ser colocada dentro da empresa.

Acho que o que você tá falando é que, enfim, antes tecnologia sempre foi visto como talvez uma área de suporte, né? Uma salinha computadores, servidores. E isso, passando o tempo, ela começou a ser transversal em todas as áreas e, no final das contas, ela acaba desempenhando papel que é central na forma que a gente acaba trabalhando, né? E quem sabe usar essa tecnologia, acho que cada vez mais vai ser quem vai produzir melhor, com mais eficiência. Não é só uma questão de produtividade.

Eu acho que sistema bem estruturado também ajuda a manter a consistência mesmo quando pessoas mudam, times, gerações. Ele é quase que guardião da cultura só que tecnológica. Porque é só uma parte. O que sustenta são as pessoas, mas a tecnologia, como o Arthur falou, está transversal e dá esse suporte técnico por trás. Eu acho que você já trouxe aqui alguns exemplos de como a gente aqui no Grupo Turim investe na formação e no desenvolvimento interno para, enfim, atrair e reter talentos, né? Mas eu queria ir além pouquinho. Num mercado tão competitivo, o que faz você achar talento querer continuar aqui e construir a carreira com a gente?

Acho que essa... Essa clara possibilidade de progressão de carreira que tem aqui dentro, né? Cês já entrevistaram a Carol, tão me entrevistando agora. Acho que a gente é exemplo vivo do estagiário CEO, né? E não somos só a gente. A gente tem vários estagiários que tão em cargos de liderança. Você é exemplo. O Fernando Verboonen, que é o nosso CIO, ele não chegou a entrar como estagiário aqui, mas ele entrou como analista 1, ele tinha acabado de se formar na empresa e tem inúmeros, inúmeros casos que entraram aqui no iniciozinho da sua carreira, seja como estagiário ou não. Então acho que essa visão clara, essa trilha clara de que a gente recompensa os talentos que se destacam, é muito atrativo, é muito iluminador para jovens talentos que estão entrando na empresa. Acho que a robustez da companhia hoje, numa indústria que está se transformando o tempo inteiro, que players chegam, players saem da indústria, você ter uma casa que está fazendo a mesma coisa há 24 anos com track record corporativo e de investimentos muito bom, dá uma tranquilidade que são pessoas sérias trabalhando há muito tempo de maneira correta e de maneira eficiente em prol dos seus clientes.

E que não estão estagnadas, porque a gente segue pensando em crescimento, em constância, em expansão. Acho que a Turim é exemplo disso, até dessa oportunidade de mercado.

Exatamente, a gente não busca o crescimento por crescer, mas o crescimento é fundamental porque ele vai abrindo espaço para esses novos talentos. Se a gente ficasse estagnado, a gente não conseguiria dar vazão para essa quantidade de talento enorme que nós vamos buscando aqui, seja literalmente na base, recém-formados, E a gente tem projeto muito legal que é o Prêmio Turim, onde a gente vai buscar nas faculdades alunos brilhantes que fazem desafio extremamente difícil a cada ano. Então a gente vai buscar desde o jovenzinho recém saído da faculdade, ou ainda que nem saiu da faculdade, até pessoas sêniores que entram aqui e sabem que estão entrando num lugar que vai continuar crescendo de maneira orgânica como fizemos por 23 anos, ou como a presença do Arthur aqui não me deixa mentir, nem omitir esse fato, o crescimento inorgânico foi, durante 23 anos não existiu, e a gente conseguiu aí entre o final de 2024 e início de 2025 fazer crescimento inorgânico com essa operação onde a Vita entra dentro da Tori, né? Então, acho que um passo muito importante pra empresa e com pessoas que desde o início claramente tinham a nossa cultura apesar de ter...

Eu até falei pra você quando na minha primeira semana na Tori, eu falei pra você que parecia que fazia 20 anos que eu tava trabalhando aqui com vocês, né? Então a cultura que é o que a gente tá falando tanto aqui, não foi só na expectativa, mas ela acabou se transformando na realidade mesmo, então posso atestar aqui pra quem tá ouvindo que é verdade.

E cada vez que a gente vai olhando os processos, a maneira como vocês faziam, a gente fazia, mais no detalhe a gente via que eram empresas com culturas muito parecidas, mas que estavam em escritórios diferentes. Então essa fusão aí dentro da Tori foi o mais soft, o mais smooth possível.

Não, super legal. Então, acho que você resumiu bem que a atração e a retenção desses talentos de pessoas, de gente, vem da soma entre reputação, robustez e de enxergar essa trajetória possível dentro da empresa, né? Tanto que... Tem pessoas aqui que estão bastante tempo com a gente. Vou até citar uns dados aqui que eu acho legal. O tempo médio, por exemplo, de colaborador da Turim é de mais de 5 anos, dos heads de área são de quase 10 anos e dos sócios, que hoje são 21, são de quase 12 anos na Turim. Então é um time que trabalha há muito tempo junto e que só trabalha muito tempo junto realmente performando bem e tendo a cultura.

É, é isso. Acho que esses números que você deu agora mostram claramente que é uma empresa que atrai bons talentos e esses talentos se mantêm aqui. Acho que 12 anos, na média, para os sócios é muito relevante. Eu já tinha citado 20 anos entre eu, Gustavo, Carol e Eduardo, mas se você pegar que somos 21 sócios hoje, na média tá dando 12 anos, 10 anos para os heads de área é muito, é muito, é muito importante, é muito, é muito relevante. Então é, é, é inspirador, certamente, pra, pra essa garotada mais nova que tá, que tá ou começando ou no meio da sua carreira.

Então aproveitando, eu não comecei como estagiário aqui, eu já comecei com cabelo branco, mas então eu queria fazer uma pergunta bem direta. É... Qual o conselho que você daria pra estagiário que tá começando num family office?

É... Bom, você tem que ser, por mais contra-intuitivo que pareça, você tem que tentar buscar ser o mais profundo possível na maior quantidade de assuntos possíveis, tá? Então, diferente daquele especialista que vai entrar numa carreira que só vai fazer investimento em tipo de ativo, então tem muita gente que é brilhante e são fundamentais para a indústria, que vão ter sua carreira num fundo de equities, ou num fundo de crédito, ou em crédito onshore, crédito offshore, special sits, o mercado tá cada vez mais necessitando desses especialistas, o family office tem que ter o generalista o mais profundo possível. Fazendo a analogia de novo ao esporte, o triatleta ele não é o melhor nadador, ele não é o melhor corredor e ele não é o melhor ciclista, mas ele é muito bom nadador, muito bom corredor e muito bom ciclista. Então o Family Officer é esse, ele tem que ser muito bom em tudo que ele faz e ele tem que usar também desses investimentos que a gente tenha o benefício de fazer tanto investimento direto quanto investimento em terceiros. Então a gente tem que buscar o melhor fundo de Equity para investir, o melhor fundo de Special Sits e ter o melhor fundo de crédito, o melhor analista de crédito possível aqui dentro para compor o nosso portfólio. Então o jovem que está entrando nessa indústria é isso, ele tem que ser o melhor possível em várias coisas, não só relacionadas a investimento, como eu citei, o advogado que faz conta, o advogado que programa, ou o engenheiro que é empático, né?

Eu sou engenheiro.

Ou engenheiro que trabalha com a marca.

Exato, a engenheira do marketing. Então assim, quanto mais exótica, vamos dizer que seja, essa sua contribuição, essa sua pluralidade de capacidades técnicas, mais você tende a progredir num family office.

Bem que seja pra você falar, você conhecer todas as áreas, mas se te fizerem uma pergunta, você fala, olha, esse problema eu não sei resolver, mas eu sei quem sabe. Então você sabe pelo menos pra quem direcionar porque você entende o que todo mundo faz pouquinho.

É, isso leva ao segundo ponto que eu ia falar que era humildade. A gente não tem vergonha absolutamente nenhuma de falar não sei, mas sei quem sabe. Então eu trago alguém do time que vai saber responder a dúvida do cliente. Então não tem pergunta que não seja inteligente, não existe pergunta burra. Então você tem que ser curioso, humilde e profundo na maior quantidade de assuntos possíveis.

É, eu acho que eu entrei como estagiária e nem imaginava o quanto eu sou pessoa curiosa, e vejo o quanto isso pode abrir portas, né? E para encerrar aqui, eu acho, você falou conselhos para estagiário que estaria entrando, mas agora eu quero que você pense pouco no Leo, estagiário que entrou há 24 anos, primeiro estagiário da Turim, primeira contratação do Gustavo, nosso fundador. O que você diria? O que você diria para ele assim?

Uma pergunta mais filosófica.

Como ele sentiria hoje, você acha?

Acho que se você olhar a foto, né, o CEO da Turim, claramente todo mundo olha e fala, pô, que legal, carreira foi super, deu super sucesso, todo mundo olha. Mas se você olhar assim, eu sempre fui apaixonado por investimentos, então eu nunca me imaginei no início da minha carreira que dia eu seria CEO. O CIO é um cargo muito mais executivo do que técnico, então eu sempre sonhei ser o CIO. Consegui isso, eu fiz aquela carreira típica da área de investimentos, que eu fui de estagiário, analista júnior, pleno, sênior, cada casa chama de jeito, mas é a escadinha padrão de evolução. Aí virei portfolio manager, viro sócio, viro CIO, e aí eu achava que, pô, legal, consegui o que eu sonhava. Aí fiquei 10 anos como CIO e, pô, super feliz fazendo o que eu fazia. Nervoso nas crises, feliz nos pós-crises, e tava super feliz até que o Gustavo faz esse convite, né? Quando o Gustavo resolve fazer a sucessão dele, pra mim, acho que na cabeça dele ele já tinha isso em mente, há algum tempo, tanto que ele já tinha estruturado o nosso conselho, se não me falha a memória, três anos antes de efetivamente eu assumir como CEO e ele passar para presidente do conselho. Então ele claramente já tinha esse plano na cabeça dele, mas pra mim foi uma mudança, eu tive que aprender a não ser o cara de investimentos. Então e uma coisa muito... Olhar para.

A estratégia com outro foco.

Outro foco. Não ter mais o meu Bloomberg. Eu tinha o meu Bloomberg há muitos anos. Primeiro dia que eu não tinha o meu Bloomberg e para acessar o Bloomberg eu tinha que ir na mesa de alguém e falar deixa eu ver o Bloomberg. Foi dia marcante na minha vida assim. Um dia chocante acho que nem marcante, falando caramba eu não tenho mais o meu Bloomberg eu tenho que agora pedir a informação para alguém e foi e isso não foi no primeiro dia como CEO tá eu virei CEO eu falei não deixa o Bloomberg aqui né e eu percebi que eu não... Não é que eu não precisava do Bloomberg o meu trabalho hoje não era mais acompanhar os dados como eu acompanhei a vida inteira e aí o dia que eu devolvi o Bloomberg, passei o Bloomberg para outra pessoa eu acho que efetivamente eu mergulhei de cabeça na estratégia da empresa nos problemas das pessoas, nas questões das pessoas né, em focar em tornar a empresa a melhor empresa possível, né. Antes eu focava em tornar a carteira dos clientes a melhor carteira possível, né. E como o Gustavo fez essa transição pra mim, eu acho que eu fiz uma transição muito bem feita, né, pro atual CIO, que é o Fernando, que trabalha comigo há mais de 15 anos, talvez eu esteja ano errado pra lá ou pra cá, mas se não me engano mais de 15 anos. Então, essa transição eu acho que foi muito bem feita e evento curioso, no dia que o Gustavo formalizou pra mim a transição, ele falou, e aí, quem é seu sucessor? Aí eu comecei a rir e ele falou, é, você tem que em algum momento começar a pensar porque você não pode durar pra sempre no cargo. A gente sempre fala de sucessão com os clientes, então os clientes fazem a sua sucessão, o Gustavo fez a sucessão dele pra mim, logo dois anos depois o Eduardo faz a sucessão dele pra Carol, e tanto eu quanto ela hoje temos que pensar daqui a 20 anos quem serão os sucessores. Precisamos ter sempre gente melhores do que nós trabalhando na empresa, porque isso vai fazer com que a empresa cresça. E a próxima sucessão, independente da sucessão do CEO só, a sucessão de todas as áreas tem que ser, todos os heads de área são incentivados a terem gente muito qualificada, idealmente melhores até do que eles embaixo. Porque essas pessoas vão pushing your limits, vão efetivamente te desafiando e fazendo com que você, você e a empresa se tornem cada vez melhores.

É, acho que é aquela velha história, né? Às vezes o realizado sai melhor do que o planejado.

Normalmente o realizado sai melhor do que o planejado.

Leo, antes da gente encerrar, eu queria compartilhar uma coisa que eu ouvi recentemente. Estava ouvindo podcast do The Knowledge Project com o Morgan Housel, que escreveu o livro Psychology of Money, que muitos ouvintes aqui, inclusive, já devem ter lido, né? E uma das provocações do host me marcou bastante, que acho que pode render aqui também, queria te fazer uma pergunta parecida. O host perguntou para o Morgan se ele pudesse escolher uma indulgência sem consequências, qual seria? E já adiantando a resposta do Morgan, que foi curiosa, ele respondeu que na vida dele ele é uma pessoa naturalmente muito pouco combativa, né? Mas que ele gostaria de aprender a ser mais. Ele até citou o exemplo do investidor Ray Dalio que instituiu a cultura de radical honesty no Bridgewater, no fundo, na gestora dele. Falar 100% a verdade sempre, sem rodeios o tempo todo. Isso porque ele acredita que faria as pessoas aprenderem e se evoluírem e se desenvolverem mais rápido. Mas é claro que trazendo isso para o mundo real... Ele reconhece que é quase impossível, né? Porque às vezes pode soar rude, difícil de aplicar 100% do tempo. Então eu queria saber você, como líder, que já gerenciou pessoas, hoje gerencia uma empresa, como você lida com essa questão? Quando você precisa ser brutalmente, pode não ser essa palavra, mas quando você precisa ser muito honesto ou dar feedback muito difícil, qual é a sua abordagem? E aí já emendando numa follow-up, Qual foi o melhor feedback que talvez você já tenha recebido e se de alguma forma isso mudou a sua forma de trabalhar?

Boa, muito boa pergunta.

Te peguei desprevenido.

Assim, eu acho que eu costumo ser uma pessoa muito direta no feedback que eu dou, tá? Acho que todo mundo que trabalha comigo sabe que eu não costumo ficar rodeando muito no que eu quero falar. Eu gosto muito do conceito de empower as pessoas dar mérito e dar erros e apontar os erros, eu não tenho problema em apontar o que você errou de uma maneira construtiva. Eu detesto quem fica picking problemas de uma maneira pejorativa ou para tentar se mostrar superior. Eu sempre, enquanto eu era CIO, eu sempre falei para o meu time que o acerto é nosso, o erro é meu. Porque eu como CIO, se deu errado, eu sou a palavra final naquele erro. Então é uma maneira de, na minha visão, incentivar o time a trabalhar, a ousar, mas também protegê-los em caso quando dá errado. Porque no limite eu deixei fazer aquela tese, eu deixei fazer aquele investimento, ou seja lá, É, o que for. Hoje, não é uma coisa tão direta, né, dado que eu avalio pessoas muito diferentes, mas eu não tenho problema nenhum de chegar e falar, olha, isso aqui tá certo, isso aqui você errou, isso aqui você tem que melhorar e apontar exatamente esse dedo, isso aqui eu não gosto que aconteça porque não vai gerar o melhor resultado para a companhia, consequentemente para vocês. E não acho que uma característica padrão em muitas pessoas, então acho que não é mesmo.

A gente vê muito good cop, bad cop, sanduíche de elogio, crítica, elogio, eu acho que é achar a linha tênue entre ser honesto sem ser rude e com a sua honestidade você apontar erros, mas com caminho desenvolvimento. Olha, estou te apontando esse erro porque eu penso que você poderia ter agido dessa forma e olha como você teria se desenvolvido. É quase que... É construtivista mesmo.

É, exatamente isso. É, assim... É, eu faço muita avaliação junto com a Carol. Várias vezes ela pula da cadeira, assim, de que, caramba, não acredito que você tá falando isso. É, mas de novo, é sempre com respeito, com educação, é sempre no privado, eu não repreendo ninguém em público nunca. É, então acho que é uma maneira de você falar, olha só, Isso aqui não é bom para a empresa. Só que você é muito bom para a empresa, então vamos resolver esse problema que é melhor para todo mundo. E eu acho que voltando no... Com certeza o Gustavo não vai lembrar, né? Tem aquela famosa... Quem apanha lembra, quem bate esquece. Mas acho que a melhor avaliação que eu tive na vida foi uma avaliação muito dura. Que o Gustavo fez comigo, eu era bem novo na época, eu não lembro exatamente o que eu tinha feito, mas eu lembro que eu tinha tido semestre muito ruim, na visão dele, e ele foi cara muito direto na avaliação e ele pontuou porque eu tinha sido ruim, me avaliou mal, e me bonificou zero ou muito próximo de zero. O mercado financeiro normalmente é business em que você tem salário baixo e o bônus é muito relevante na sua remuneração. Então eu fui muito punido nessa avaliação. Isso fez com que eu me lembre que o meu próximo ano foi muito bom, porque eu falei, caramba, ele tava certo. Ele apontou problemas corretos e ele me avaliou mal. E essa avaliação mal... Foi com certeza ao meu ver, tanto que me marca até hoje. Eu lembro exatamente onde foi na Turim-Rio, deve ter sido lá em 2005, 2006 assim, então era no início da minha carreira, não iniciozinho da minha carreira e me marca até hoje, então eu acho que eu me tornei profissional muito melhor em função daquela avaliação direta e dura. Talvez se ele tivesse me enrolado, falado, não vou criar esse estresse aqui agora, talvez eu não tivesse melhorado e não estivesse onde estou hoje. Então, eu acredito muito que a honestidade e apontar os problemas com objetividade, de maneira construtiva, eu acredito muito nisso para o longo prazo.

Me falam muito que a vida é medida por quantas conversas difíceis você teve, então é melhor o gestor ser direto, ter a conversa e pensar no desenvolvimento do outro do que omitir, deixar pra depois e não dar o feedback quando é preciso, né? E aí outra provocação que o episódio que eu ouvi me trouxe, que eu achei ótima, é você prefere ser o peixe grande de lago pequeno ou o peixe pequeno de lago grande e por quê?

O peixe grande de lago pequeno.

Big fish, small pond, small fish, big pond.

É, eu prefiro ser o peixe grande do lago grande. Aqui não tem certo e errado, até.

Porque a gente não sabe o que é pequeno e o que é o grande, né? Mas uma das coisas que o Morgan falou na resposta dele foi que ele preferia ser o peixe grande num lago pequeno e a explicação dele foi que num lago pequeno, enfim, o pequeno pode significar várias coisas, né? Mas que ele conseguia ser mais ele mesmo. Que teria mais espaço pra mostrar como ele é, como pessoa, sem tanta pressão de se moldar a ambiente. Eu acho que isso me fez pouco lembrar a Turim, porque a Turim é ambiente, e a Tori, é ambiente onde você consegue muito ser quem você é. Tanto da sua vida pessoal, tanto você como profissional, então... Você consegue ser individual dentro de uma engrenagem, né? Então, isso... Essa reflexão que eu quis te fazer foi por causa disso, mas com certeza ser peixe grande não...

Mas aqui, enfim, acho que você falou que não tem certo e errado, porque o que é grande e o que é pequeno, mas talvez seja esse que a gente tá falando tanto de cultura, talvez em alguns momentos a Tori, a Turim, ela se comporte como lago grande e em outros momentos como lago pequeno, né? Talvez nisso que você falou, Luiza, de você poder ser quem você é, essa faceta de ser lago pequeno e que é importante você ser uma pessoa, enfim, que seja única e você consiga se expressar. Então acho que a gente tá nesse lago pequeno, mas também a gente é ambicioso e a gente quer tá num lago grande, a gente quer fazer mais coisa. Enfim, a gente tá falando com alguém que começou como estagiário e hoje tem 160 pessoas, né? Então em outros momentos é lago grande, então dá pra ter pouco de tudo, não precisa ser uma coisa só não.

É isso, a gente tem que... A gente se tornou uma empresa grande. Mas em que todo mundo tem espaço para vir conversar comigo ou com o Gustavo. Enfim, como uma empresa pequena que você pode sentar com o fundador da empresa e falar sobre algum problema pessoal que eventualmente você está tendo ou me chamar para almoçar para discutir uma tese que você está pensando para a empresa ou de investimentos ou da sua vida pessoal. Ou chamar o Arthur pra conversar sobre cultura, não sei se todo mundo sabe o quão culto o Arthur é, dos leitores mais ávidos que eu já vi. Então enfim, a gente consegue ser uma empresa extremamente profissionalizada, mas intimista como uma empresa pequena.

É, eu acho que a minha reflexão era exatamente para trazer esse ponto de vista de talvez o secret sauce da cultura seja isso, mesmo uma cultura de empresa pequena dentro de uma empresa grande. Leo, muito obrigada por ter conversado com a gente, trazido esse olhar tão profundo sobre cultura, talentos e gestão de pessoas.

Luiza, Arthur, muito obrigado pelo convite. Foi um prazer enorme estar falando com vocês e com todos os nossos ouvintes aqui. Obrigado.

Obrigado, Leo. No fim das contas, excelência não é só sobre bons resultados. É sobre ter boas práticas de cultura, ética e gestão para poder entregar esses bons resultados. O Leo mostrou para a gente que para family office ter sucesso, precisa de gente boa em todos os sentidos.

É, eu acho que só assim family office consegue entregar resultados que realmente atravessam o tempo. E como sempre, antes de encerrar, eu vou deixar convite pra você que nos acompanha. Siga a gente na sua plataforma de áudio preferida pra não perder nenhuma novidade. E fique de olho no próximo episódio, o último desta temporada.

E pra fechar com chave de ouro, a gente quis dar passo além. Porque quando a gente fala de family office, no fundo, estamos falando de tempo, de continuidade, de gerações. E nesse sentido, longevidade tem tudo a ver com o nosso trabalho.

E por isso, no próximo episódio, vamos fugir pouco do tema estritamente financeiro e patrimonial. A ideia é refletir sobre a vida em si, sobre como estamos nos preparando para viver mais e melhor. E para essa conversa, teremos uma convidada super especial que vai trazer olhar inspirador sobre o assunto.

Os avanços da ciência estão permitindo prolongamento da nossa expectativa de vida. Mas será que a gente está preparado para viver esse tempo extra, Luiza?

A provocação fica aí, Arthur, e o nosso convite para continuar refletindo com a gente. Obrigada pela companhia e até o próximo episódio de Valores no Tempo, uma produção da Tori, empresa do Grupo Turim.