Jurídico, fiscal, investimentos, governança e sucessão. Essas são questões que estão à mesa quando a gente fala de family office. Mas também tem outros aspectos tão importantes quanto, que os clientes não necessariamente veem, mas certamente sentem.

Cultura, ética, confiança, parceria. Esses são alguns dos fundamentos invisíveis que sustentam o family office. Eu sou o Arthur Mello.

E eu sou a Luiza Queiroz.

E está começando agora o quarto episódio do podcast Valores no Tempo, projeto da Tori, uma empresa Turim, trazendo à tona reflexões relevantes sobre patrimônio, longevidade, investimentos, legado e outros assuntos que permeiam nesse universo de family offices.

No episódio anterior com a Carol, a gente entendeu as questões estruturais e operacionais de family office. Agora, é hora de olhar para aspectos que podem ser mais sutis e subliminares, mas que fazem um papel importantíssimo de sustentação nas estruturas.

Quem tá aqui pra conversar com a gente hoje é o Eduardo Almeida, o co-presidente do Conselho da Turim. Ele chegou à Turim em 2003, quando o conceito de family office ainda engatinhava no Brasil. De lá pra cá, ajudou a construir os nossos alicerces, sempre com olhar atento para o planejamento patrimonial, sucessão e estruturas internacionais. Além disso, ele já trabalhou no Banco Modal, no Pactual, no Icatu e já presidiu o Conselho de Gestores de Patrimônio da Anbima. Ele é formado em engenharia pela PUC do Rio, com MBA em Corporate Finance pela Universidade de Michigan. Bem-vindo, Eduardo.

Muito obrigado. É um prazer poder compartilhar um pouco da nossa história.

Para começar a nossa conversa, eu queria voltar no tempo. Eduardo, você chegou aqui em 2003, quando a Turim e o mercado de family office ainda eram muito embrionário. De lá pra cá, você não só acompanhou, como ajudou a construir essa trajetória de crescimento. Então a nossa primeira pergunta é, quais são, na sua visão, os pilares invisíveis que sustentam esse crescimento?

Bom, numa empresa de serviços, as pessoas são a coisa mais importante. Então, desde o início, o Gustavo Marini, que é o verdadeiro sócio fundador, eu entrei três anos depois, nós criamos uma parceria instantânea. Então, o que ele gostava de fazer não era o que eu gostava e o que eu gostava de fazer não era do que ele gostava. Então, desde o início houve essa simbiose em que cada cuidava da sua área com liberdade, responsabilidade e, por isso, agilidade. Então, a companhia tomava decisões muito rápidas e a gente foi sempre se adaptando às mudanças do mercado na medida da necessidade e com confiança total no outro. Isso leva para alguns anos depois, em que a companhia virou uma partnership de verdade, em que a gente começou a trazer os sócios mais jovens para serem... Criar a sociedade com sócios mais jovens. E, finalmente, quando ele oficialmente dividiu o controle da companhia comigo, e aí nós ficamos realmente com o controle compartilhado, que dá muito mais segurança a uma companhia de serviços.

Eduardo, você mencionou essa cogestão e essa divisão de tarefas e responsabilidades com o Gustavo, eu queria entender melhor como exatamente funcionava, quais eram as divisões de tarefas, o que você disse que gostava e ele não, queria entender um pouco mais.

Então, naquela época, antes de eu entrar, o Gustavo cuidava de tudo da companhia, mas toda a parte de back office, vamos chamar assim, que na época a companhia, como todas as empresas de serviço e family office em especial, tinha que ter back office muito forte, então ele obviamente era responsável por isso tudo. Com a minha chegada, isso passou para mim e também a gente começou com mais intensidade a fazer a parte de Wealth Planning e que hoje até chama de Wealth Solutions, porque a gente vai muito mais do que o Wealth Planning tradicional. Então, ele se preocupava com o mercado e com os clientes, digamos assim, e eu me preocupava com todo o resto. Então toda a operação e todos os serviços que a gente prestava para as famílias acabava ficando comigo. Obviamente sempre o trabalho era em dupla. Até hoje a gente sempre tem duas pessoas que atendem o cliente, principalmente dois no comercial e tem o terceiro, vou chamar de o sombra, que é o Wealth Planner, que está ali acompanhando tudo que acontece, todas as decisões importantes para a família do cliente, para as estruturas do cliente. Que a gente toma conta. Então, a Turim realmente cuida dos seus clientes.

Eduardo, interessante essa lógica de cogestão, que começou lá atrás com você e com o Gustavo. E como ela se mantém viva até hoje, com a dupla de Co-CEOs, que atualmente está na frente da Turim, com a Carol e com o Leo. Eu queria saber, se você pudesse contar pra gente, como que foi esse processo e quais foram os aprendizados que isso trouxe para as famílias que a gente atende.

Bem, lá atrás eu e Gustavo a gente conversava sobre como é que seria a nossa sucessão. E naquela altura a gente já tinha consolidado essa forma de trabalhar em que o trabalho era dividido em duas pessoas, duas cabeças e aquele ditado, quem tem sócio tem patrão. Então ele estava sempre preocupado com o que eu estava achando na parte comercial e na parte de mercados, investimentos, resultados e tudo mais. E eu estava sempre preocupado do que ele achava na montagem das estruturas dos clientes e dos serviços que a gente estava prestando. Em todo tipo, na parte fiscal, contábil, sucessão dos clientes. Então a gente faz muitos serviços. Então a gente ao longo do tempo ia conversando sobre como é que seria a nossa sucessão e se é que a gente ia conseguir encontrar dentro do time Turim pessoas que pudessem exercer mais ou menos essas mesmas funções. E ao longo do tempo, naturalmente, a gente foi vendo, primeiro com o Leo, o Leo é o nosso primeiro estagiário, ele tem uma plaquinha de patrimônio colado nas costas, que ele tinha mais ou menos as mesmas características e os mesmos interesses que o Gustavo, E, com isso, a gente foi vendo que ele poderia ser o sucessor do Gustavo na parte de atendimento a clientes e de investimentos, que é o nosso feijão com arroz. Ao mesmo tempo, e logo depois, a Carol começou a despontar como uma COO perfeita. Ela começou a assumir todas as áreas operacionais. Então, eu senti conforto em passar isso para ela. E com o tempo, a gente foi vendo que ela poderia ser moldada ao longo dos anos para me substituir em toda essa parte do back office e dos serviços prestados aos clientes. Então, a gente diria, as boas empresas, elas também têm sorte. Então, nós tivemos sorte de ter duas pessoas dentro de casa que já estavam há muitos anos e que estavam despontando com as mesmas características que a gente tem. O que não quer dizer que poderia ser outras pessoas com características diferentes e afinal a configuração ser diferente do que era no início mas por acaso a gente conseguiu encontrar pessoas muito parecidas e com isso a gestão da companhia vai ao longo do tempo e está sendo passada de uma forma suave que todo mundo entende você não precisa reexplicar como é que vão ser as coisas até para os clientes quando a gente conversa com os nossos clientes sobre a sucessão da companhia, isso é uma preocupação das famílias longevas, que eles, os patriarcas e matriarcas hoje, lidam comigo e com o Gustavo, e tem uma preocupação, e alguns clientes já verbalizaram isso, de como será no futuro quando os filhos deles forem os clientes. E a gente consegue, né, até é engraçado, mas a gente consegue dizer pra eles, olha, a gente montou a companhia de uma forma que a gente tem duas gerações principais de sócios, né? Nós, os velhos, ali com mais de 60, que atendemos os clientes nessa faixa de idade, até mais velhos, E temos a geração dos sócios com 40 e poucos anos que são os que estarão atendendo e hoje já começaram a atender os filhos dos nossos clientes. A gente até estimula que os nossos clientes passem parte do patrimônio para que os seus filhos eles tenham o gosto de sangue na boca na hora decidir investimentos e decidir estruturas, que as opiniões que os filhos dão afetem realmente o bolso deles. E isso é aprendizado enorme.

Excelente, Eduardo. No episódio anterior, que eu sugiro que vocês escutem para conseguir acompanhar melhor a conversa de hoje, a gente falou com a Carol sobre as estruturas e operações de um family office. Mas agora com você, Eduardo, o papo aqui é mais sobre o que a gente não vê, mas que funciona. A minha dúvida é, os clientes percebem logo de cara esses pilares invisíveis, como a ética, cultura, confiança, ou eles vão se revelando com o tempo?

Bom, é difícil dizer uma estatística, mas o que a gente vê em ocasiões é que alguns prospects que chegam, eles não têm uma cabeça formada sobre o que é multifamily office. E outros que já têm conhecimento desse mercado, já foram procurados por concorrentes e tudo mais, esses já chegam sabendo mais ou menos o que é family office, o que facilita muito o nosso trabalho de convencimento da necessidade de se ter family office junto com as famílias dos nossos clientes. Então, o multifamily office, o eficiente, digamos, é o multifamily office que parece que é single family office. A gente está sempre disponível para o nosso cliente. E ele, quando tem qualquer problema, nos consulta. Lá no início, há mais de 20 anos, nós já fazíamos um bom serviço, mas como as famílias não conheciam, tinha um grande trabalho de convencimento para conseguir, de fato, transformar uma família prospect em cliente. E hoje em dia a coisa já está mais facilitada, você tem aquele efeito bola de neve. No início a gente era pouco conhecido, como todas as empresas no início, mas ao longo do tempo a gente passou a ser conhecido, os prestadores de serviços passaram a nos conhecer, os bancos passaram a nos conhecer e eles já diziam desde então que a gente fazia bom trabalho, que entre os family offices que se chamavam de family office no Brasil, a Turim era dos únicos que era verdadeiramente um family office. Então, tem clientes que chegam e dizem o seguinte, olha, vocês já foram bem recomendados, já me falaram mais ou menos o que vocês fazem, o que eu tô preocupado aqui é se vocês vão estar comigo e com a minha família daqui a 25 ou daqui a 50 anos. Então o que eu posso dizer sobre isso é que o nosso modelo de trabalho ele favorece essa perenidade e essa continuidade. Nós somos uma partnership. A gente preparou a sucessão internamente. Então os sócios mais velhos, a geração velha vai vendendo ações para os sócios jovens. A gente não está correndo atrás de crescimento a qualquer custo. Nós não somos o mais barato, inclusive alguns clientes chegam a dizer isso pra gente. Olha, vocês não são os mais baratos, mas não ser o mais barato indica que o nosso negócio é negócio saudável, lucrativo, e até comparando com empresas de clientes, à medida que o tempo passa, quando as gerações vão passando, você tinha grupo de sócios, depois, se esses sócios eram irmãos, você tem consórcio de primos, E o tempo vai passando e você tem cada vez mais bocas para alimentar por uma companhia. Aqui nosso caso, numa partnership, a gente vai crescendo de acordo com o tamanho da companhia. A gente vai tendo o número de sócios necessário para suportar o crescimento. Sólido e firme e sempre olhando pra frente. Então, a gente tem modelo saudável que naturalmente sobreviverá aos fundadores, que é o nosso principal objetivo. Então, tem clientes que dão valor a isso, e esses normalmente são os clientes que a gente acaba ficando mais próximo, a gente acaba se tornando amigos deles, porque eles entendem a motivação do nosso business, e com isso eles acabam explorando melhor todas as nossas habilidades.

Interessante você falar isso, Eduardo. Talvez o maior sinal de confiança que os nossos clientes tenham na gente seja isso, né? A tranquilidade de saber que a gente vai estar aqui também pras próximas gerações. E, enfim, eu queria fazer uma pergunta que, enfim, acho que boa parte das famílias acabam procurando family office inicialmente pra cuidar da parte de investimentos, né? Mas em quais momentos você acha que a nossa atuação, pra além desse financeiro, acaba se tornando até mais importante que o retorno, o próprio retorno do portfólio de cliente?

Bom, eu costumo brincar quando os clientes chegam nas reuniões, os prospects, que para resumir o que é que family office faz para eles, eu falo que a gente deveria ser o primeiro telefonema que o cliente deveria dar quando ele tivesse qualquer problema. Porque o nosso trabalho é resolver problemas na parte de Wealth Planning, Wealth Solutions e tudo mais. E todos os clientes tem problema, seja hoje, seja amanhã, algum dia ele vai ter problema. A aplicação do dinheiro dele não chega a ser problema. Então, isso é um serviço que está disseminado no mundo e que nós fazemos muito bem. Mas a outra parte, que é a parte de resolver, assumir e cuidar dos problemas dos clientes, é negócio que muito pouca gente faz e muito pouca gente gosta de fazer. No nosso caso, por acaso, a gente gosta. Desde o primeiro dia, a gente sempre gostou de resolver problemas. Então a gente já cuidou de divórcios, conseguimos fazer divórcios consensuais, fáceis, em que as estruturas foram divididas corretamente, rapidamente. A gente assessora também os clientes na parte de imposto de renda, Censo do Banco Central. A gente verifica o que está sendo feito pelos contadores dos clientes e na parte do exterior, principalmente, normalmente está cheio de erros. E quando a gente conserta esse tipo de erros, a gente tira o cliente de situações em que ele poderia haver se multado em valores grandes, centenas de milhares de reais. Então é negócio que tem valor muito grande, mas que o cliente só consegue realmente perceber à medida que os anos vão passando e a gente vai apontando os erros dos outros prestadores de serviços. Ao mesmo tempo, a gente tenta também não antagonizar com os prestadores de serviço. Então, nós sempre trabalhamos em parceria, tentando evitar que esse tipo de erro aconteça, mas o cliente novo, a gente olha o passado e muitas vezes a gente encontra problemas que precisam ser resolvidos e a gente ajuda na solução. Na parte de imóveis também. Então, no exterior, a gente brinca que o nosso cliente só precisa escolher onde ele quer morar. Porque depois nós fazemos tudo, a gente vai lá, faz toda a documentação de compra, negocia, os prazos, tudo, e só leva o documento pro cliente assinar. Então todo esse tipo de problema acaba tomando muito tempo da vida dos nossos clientes, E esse tipo de vida mais complexa, das pessoas com bastante recurso, acabam tirando parte da qualidade de vida até pra manter a estrutura que ele montou. É uma estrutura que é pra dar prazer e lazer, mas acaba que dá muita chateação. Aí uma das coisas que a gente costuma dizer pros clientes é que, olha, você escolhe as coisas, decide como vai ser e pode ficar tranquilo quem se aborrece somos nós. Você só vai precisar assinar. Então isso é um negócio que muitas vezes o cliente no início não entende e depois alguns dizem assim, poxa, eu não sabia como é que eu vivia sem você antes. Então essa parte de serviço é muito importante para melhorar a qualidade de vida dos nossos clientes e não tem como mensurar. Então quanto será que vale isso? A gente não sabe. Então até o nosso modo de trabalhar, a gente tem fee fixo que engloba tanto a parte de gestão quanto a parte de Wealth Planning. Já teve clientes prospects que chegaram e disseram, não, eu não quero a parte de Wealth Planning porque eu não preciso. Ele só sabe que precisa depois.

Até o dia que ele sabe que ele precisa.

Exatamente.

Ou mudar alguma lei que ele precisa.

E o Brasil, nesses últimos anos, tem mudado leis constantemente e leis que afetam de forma muito importante o patrimônio dos clientes. Então, é difícil dizer quanto vale, mas vale muito e a gente tem uma equipe enorme para se aborrecer pelos nossos clientes para que eles possam fazer o que eles mais gostam de fazer, seja lá o que for. Então, desde o início, eu sempre gostei de resolver problemas para os nossos clientes. E aí eu tenho duas saídas quando aparece problema. O que eu digo para a equipe é o seguinte, eles chegam e dizem, temos problema, fulano de tal está com problema. Aí eu digo, ainda bem, se não tivesse problema a gente não tinha o que fazer. A outra coisa que eu digo, é um problema só? Pô, esse tá fácil. Me traz logo vários de uma vez. Então, essas brincadeiras mostram o espírito, a cultura da companhia. Nós estamos aqui pra resolver os problemas dos nossos clientes.

Olha, Eduardo, ouvindo tudo que você contou até agora, acho que fica muito claro que o suporte, além do financeiro, é mesmo diferencial do nosso serviço e da nossa cultura. Mas e quando a família resiste? Já teve alguma situação em que você precisou intervir ou dissuadir cliente de tomar uma decisão que você achava ruim? Como foi isso?

Pois é, já tivemos casos sim, tivemos vários, mas eu vou citar aqui dois principalmente. São marcantes. O primeiro era um cliente que teve uma ideia genial de que ele ia começar a exportar determinados produtos para o mercado americano, justo um dos mercados mais competitivos do mundo. E nós, eles conversaram, os clientes conversaram com a gente, perguntaram a nossa opinião e a gente achou que era uma empreitada muito arriscada. Mas, mesmo assim, o cliente seguiu em frente e se comprometeu com diversos exportadores e fabricantes aqui no Brasil, etc. E durante um período parecia uma coisa muito boa. Realmente as exportações foram crescendo até que os concorrentes lá nos Estados Unidos, seja lá por que motivo, resolveram competir mais ferozmente e acabou que eles perderam muito mercado e acabaram terminando com estoque enorme de produtos não vendidos, não exportados. Isso foi um prejuízo muito grande para a família e nós só pudemos nos solidarizar com o que aconteceu com ele. Num lado mais róseo, vamos chamar assim, cliente nosso ia fazer IPO da companhia. E então nós acompanhamos todo esse processo, trabalhamos bastante com ele na melhora das informações gerenciais para permitir que o IPO fosse em frente. E o IPO foi em frente e foi sucesso, os clientes ficaram com uma liquidez muito grande, ficaram felizes e tudo mais. Passado um ou dois anos, eles foram procurados por vários bancos. O mercado na época estava bombando, como é típico do Brasil, tem anos bons e anos ruins. Então, num ano bom desses, eles foram procurados e aí vieram conversar com a gente. Olha, os bancos nos procuraram, estão querendo fazer follow-on, vender mais uma participação da companhia, e o cliente queria saber o que a gente achava. Aí nós analisamos e vimos que realmente o Brasil estava num momento muito bom, e que o Brasil não vive de momentos bons.

Não por muito tempo.

Então a gente recomendou que ele fizesse a venda dessa porcentagem adicional para ficar, vamos chamar assim, mais rico do que ele já estava. E até na nossa opinião ele não estava assim tão rico. Ele tinha vendido percentual pequeno da companhia na primeira operação e nessa operação o preço já estava o dobro, talvez o triplo, não me lembro. E o cliente nos passou que os filhos eram contra, porque eles acreditavam muito na companhia, e como todo jovem, não consegue ver o longo prazo. E nós dissemos, olha, veja bem, os seus filhos não viveram o Brasil que a gente vive. E a cada sete anos, a cada dez anos, o Brasil tem uma crise. Então virão outras crises. A sua companhia um dia vai valer menos do que ela vale hoje na próxima crise. Então faz sentido vender agora, nesse super bom momento, porque vocês vão fazer uma liquidez que vai poder suportar sua família ad infinitum. Então na medida que o sujeito ultrapassa, o rendimento do dinheiro passa a ser maior do que o que a família gasta, realmente o patrimônio está solidificado e o legado está garantido. Então a gente conversou bastante com o cliente e acabamos convencendo e ele fez o follow-on e de fato ele ficou com uma liquidez ainda maior e que foi muito bom porque estamos no Brasil, e de fato veio uma crise. E após essa crise, durante a crise, a companhia passou a valer muito menos do que ela estava valendo naquela época. E com o próprio dinheiro da liquidez que eles tinham feito, eles puderam recomprar parte das ações que eles tinham vendido no preço mais barato. Então foi uma decisão de muito bom senso, de proteção patrimonial, e que deu muito certo. Então tem os dois lados da moeda.

E acho que talvez essa... Enfim, esse tipo de conversa com o cliente também. A gente falou bastante isso com a Carol. Ele só consegue acontecer por causa da independência, né? Porque, enfim, a gente aqui é remunerado pelo cliente e a gente fala o que a gente acredita e a gente não... Quer dizer, a gente não tinha nenhum conflito de interesse nessa operação. Talvez se a gente estivesse, enfim, sendo remunerado por IPO ou alguma coisa e estivesse negociando taxa, talvez... Enfim, a gente pudesse estar conflitado e a gente tivesse dado o melhor advice para o cliente.

É, a gente sempre diz, cliente em primeiro lugar. Então, isso é mantra, isso tá na nossa tela, no computador, na hora que a gente chega de manhã, liga, a primeira coisa que aparece na nossa frente é cliente em primeiro lugar. Então, a gente sempre dá a resposta honesta do que a gente pensa para o cliente, mesmo que às vezes ele não goste. E, a título de curiosidade, até a segunda geração daquele cliente ficou pouco chateada na época porque a gente recomendou vender e eles não queriam. Mas o Patriarca foi em frente, vendeu e, graças a Deus, deu tudo certo.

Eu acho que, no final das contas, a lição é simples aqui, né? family office, ele é pra preservar patrimônio. Nosso papel é proteger até quando o cliente não percebe o risco. E, Eduardo, quando eu te escuto falar sobre a atuação tão ampla, eu logo penso, putz, será que abre margem pra eventuais impasses entre nós e os escritórios jurídicos, contábeis, fiscais das famílias? Você até falou um pouco sobre isso antes. E eu queria entender aqui na Turim e na Tori, como é a relação com esses prestadores de serviço? Há limites bem definidos de atuação das partes? Onde termina o escopo de e onde começa o escopo do outro?

Bom, primeiro a gente respeita muito os prestadores de serviço dos nossos clientes. Então, normalmente os prestadores de serviço, eles estão com os clientes há muitos anos. Alguns clientes chegam sem prestadores prediletos, vamos chamar assim, mas a maioria já chega com seus advogados e contadores. O que a gente normalmente fala para os clientes e depois a gente, em trabalhando com os prestadores, tem que cumprir o que a gente combinou, é que nós vamos tentar agregar valor, nós vamos tentar colaborar para que o serviço seja o mais bem prestado possível, porque é o cliente em primeiro lugar. Então, a gente explica isso para o cliente que nós vamos respeitar o trabalho dos prestadores deles e simplesmente vamos tentar agregar. Então, da mesma forma que eu falei lá na parte de compra de imóveis no exterior e esse tipo de coisa, que o cliente só precisa escolher e que a gente vai lá e faz tudo, nesse caso, quando você tem operações e estruturações que precisam dos advogados e contadores, do cliente e os nossos, nós temos time grande de advogados e contadores internos e com muita experiência nessa parte de patrimônio e patrimônio no exterior, principalmente, que é onde no mercado local tem maior déficit, vamos chamar assim, a gente pede que esse serviço seja prestado por eles e que nós vamos fazer uma revisão. Óbvio que a nossa revisão é uma revisão ampla, porque nós temos toda a posse das informações dos investimentos financeiros dos clientes. Então a gente tem conhecimento de causa. Então com isso a gente interage com os contadores e advogados. A gente dá palpite nos textos dos contratos que estão sendo feitos, das atas societárias das companhias. A gente dá palpite nos balanços das companhias, a gente sugere modificações, a gente costuma pegar erros principalmente na parte de investimentos offshore, onde a gente tem conhecimento de 100% do que pode acontecer. E com isso, às vezes, até alguns prestadores de serviço no início ficam pouco ressabiados.

Com medo de perder o cliente, talvez.

Pois é, mas como a gente não aceita a responsabilidade final por esse tipo de serviço, nós somos só consultores nesse caso, a gente deixa essa responsabilidade com eles. Eles nunca vão perder o cliente.

Eles sempre vão ser necessários.

Eles sempre vão ser necessários, e a gente deixa isso claro desde o início.

Então eles deveriam gostar da gente, na verdade.

Deveriam gostar, mas é gostar com medo. Mas o tempo vai passando, e a cada ano em que a gente tem imposto de renda, Banco Central e diversas operações societárias, os prestadores, os advogados e contadores, ao final de cada ciclo desses, eles acabam muitos deles nos dizendo, nossa, ainda bem que vocês estavam envolvidos, porque realmente a gente não conseguiu acompanhar o entendimento da lei como vocês conseguiram e com isso o serviço acabou ficando muito bom e deu tudo certo e entregamos na hora certa, sem atraso, então é uma relação profícua em que é ganha-ganha, o prestador lá acaba prestando o melhor serviço. E nós aqui acabamos garantindo que o nosso cliente tenha o melhor serviço. Então, quando o cliente tem problema, e ele precisa de uma assessoria contábil, ou fiscal, ou societária, etc, a Turim não é aquele prestador que vai dizer, olha, vou te dar contato aqui, você liga pra ele e resolve. Não. A gente se envolve, a gente participa, a gente está nas reuniões com os prestadores de serviço do cliente e leva a bola até dentro do gol. E hoje em dia, a gente espera o VAR se pronunciar. A gente só comemora que a operação deu certo quando realmente não tem mais chance de voltar para trás. Então, dando exemplo, lá em 2023 passou aquela lei da mudança dos investimentos offshore em que criou-se a tributação anual. Foi Deus nos acuda. Os advogados e contadores não tinham o entendimento imediato da situação e nós, porque estamos ali numa posição de pivô em que a gente se relaciona com todos os advogados e contadores de todos os clientes dos principais escritórios, Nós conseguimos rapidamente ter o entendimento, vamos chamar assim, de correto da legislação em função de tantos contatos que a gente tem, de tantas interações. E com isso a gente consegue dar a melhor recomendação e orientar a grande maioria dos advogados e contadores que eles não tiveram o tempo nem o networking capaz de chegar a conclusões de como é que isso ia funcionar. E aí o nosso pessoal de Wealthplanning entra fazendo conta de, naquela época você tinha que decidir se pagava o imposto antecipado ou não e outras decisões, e a gente consegue então fazer as contas e apresentar para o cliente para ele tomar a decisão se ele vai ou não vai antecipar. Então, que é um negócio muito difícil de fazer, porque você precisa estar em todas pontas do problema para conseguir dar uma recomendação consistente. Então fizemos isso para o nosso grupo de clientes. Então foi uma virada assim enorme e ao final os clientes agradeceram muito todo esse trabalho que a gente fez e os prestadores de serviço deles também. Caramba, sem a Turim a gente não conseguiria dar uma recomendação de se sim ou se não e como. Então também a mesma coisa aconteceu quando mudou a legislação de sucessão e tem mudado em vários estados do Brasil e inclusive no federal onde o STF tem tido interpretações que às vezes são diferentes do que a maioria imaginava. E aí de novo a gente entra fazendo conta com expectativas dos clientes, das famílias e fazendo a melhor recomendação e com isso os clientes tomam uma decisão abalizada e consciente.

É uma relação muito de parceria, né? E eu acho que até se vem uma família com alguma questão em algum lugar que nem eles têm prestador. Eu quero me mudar para a Itália, mas eu não conheço. A gente corre atrás, acha prestador na Itália que consiga fazer toda essa parte de sucessão, residência fiscal, enfim, ao redor do mundo em várias jurisdições. Então também, às vezes, o prestador vem da gente, não vem da família. É uma relação meio simbiótica, né?

Exatamente. Então a gente, à medida que a gente fica mais velho, mais experiente, a gente nessa parte de imigração, por exemplo, nós já vimos clientes se mudando para todo tipo de país que você consegue lembrar o nome. Então a gente já tem os prestadores alinhados, a gente já sabe os efeitos e a gente consegue rapidamente dar direcionamento no caso de imigração, para que lado ele deveria ir, e como deveria ir, se vale a pena ir. Porque tem essa questão, às vezes nem vale a pena. O cliente está chateado aqui com o país, mas no final das contas não vai ser bom. Então tem que ser capaz de julgar, capaz de assessorar e de aconselhar. Então o aconselhamento é uma palavra muito importante em que a gente leva isso a sério quando a gente conversa com os nossos clientes. E se você estiver sozinho, cliente está só com banco, os bancos não fazem esse tipo de serviço, eles não querem fazer e até por regulação também não podem. Então a gente preenche uma lacuna que existe no mercado e que agrega muito valor. Então isso faz parte da nossa proposta de valor para os nossos clientes. Então nós estamos aqui para aconselhar.

Enfim, Eduardo, você acabou falando de remuneração, de como a gente é remunerado e que a gente, enfim, não tem determinados conflitos de interesse com esses prestadores de serviço. E eu acho que assim, no mercado financeiro, o mercado financeiro é super conhecido pela remuneração atrelada a bônus, etc. E que num family office que acaba funcionando, pensando na perenidade, talvez se você remunerasse as pessoas apenas por uma porcentagem do que elas trazem de receita, isso talvez criasse conflitos de interesse dentro da própria empresa. Eu que tô aqui há menos tempo que a Luiza, sobre uma expressão sua que você cunhou, de meritocracia suavizada que a gente usa aqui internamente. Então eu queria te perguntar, o que é essa... Tal meritocracia suavizada, o que você acha que ela é diferente das práticas que são comuns no mercado e como que isso ajuda uma empresa como a nossa, que está olhando patrimônio não no ano que vem, não daqui a 18 meses, mas geração após geração olhando para a perenidade.

Bom, realmente essa expressão meritocracia suavizada foi a forma que a gente inventou para convencer os nossos colegas, trabalhadores e sócios de como é que a gente se comporta no médio e longo prazo. Então, primeiro, a nossa forma de remuneração pelos clientes é uma taxa de administração mais prêmio de performance em quase todos os casos, mas certamente não todos. E por quê? Primeiro, analisando o mercado financeiro, e nós estamos dentro do mercado financeiro, nós temos uma equipe que precisa ser, aspas, bem remunerada, principalmente nos anos bons. Por quê? Porque o mercado, ali na rua, na Faria Lima, ou no Leblon, vamos chamar assim, quando o mercado brasileiro, e como a gente já falou antes, o Brasil sobe e desce, importante, nesses anos bons, tá sobrando dinheiro na rua. E sobrando dinheiro na rua quer dizer o quê? Muitas outras instituições vão buscar talento no mercado nos anos que eles estão com mais dinheiro para pagar. Então é simples, e o ser humano tem o órgão mais sensível que é o bolso. Então é importante que a gente tenha uma, vamos chamar assim, uma oscilação e consiga premiar via remuneração as pessoas e especialmente nos anos bons, que é nos anos bons em que a gente pode perder os nossos talentos para outras empresas que também estão nos anos bons e que portanto tem dinheiro para pagar. Isso dá uma necessidade, primeiro, de a gente convencer os clientes de que nós temos que ter prêmio de performance, porque se eu não tiver prêmio de performance, nos anos bons eu não vou poder remunerar o pessoal de uma forma importante que dê a eles a sensação de que a Turim é o lugar para eles estarem no longo prazo. Mas também a gente precisa da parte fixa porque nos anos ruins, vamos chamar assim, a gente precisa pagar as contas e pagar todo mundo minimamente bem. Então esse é o esquema de remuneração. E como é que a meritocracia suavizada se insere nesse contexto? Então internamente, nos anos bons, o que acontece? O nosso pessoal de investimentos, a maioria é oriundo de bancos ou eram estagiários nossos aqui que a gente formou, que é o que a gente mais gosta. Mas a gente também tem gente que veio de fora, já formado, E, inclusive, ajudou a formar o nosso conhecimento interno, o nosso tecido social aqui. Também precisa de pessoas externas trazendo uma cultura diferente para ser multipolar, vamos chamar assim. Então, esse pessoal que está ali com a mão na chapa quente, como eu gosto de dizer, na parte de investimentos, toda vez que eles ganham dinheiro com os investimentos, eles acham que eles têm que ser remunerados porque eles são geniais. E eles se esquecem que, eventualmente, no ano seguinte, eles não vão estar mais tão geniais quanto no ano passado. Então, quando a maré sobe, todos os barcos boiam. Quando a maré baixa, aqui você sabe quem é que tá de calça curta. Então, a gente criou essa meritocracia suavizada que, inclusive, dava uma confusão aqui interna. O pessoal dizia, não, não usa essa expressão porque eu me sinto desvalorizado, eu estou sendo suavizado. Tudo bem. Mas, aqui na Turim, é uma meritocracia suavizada. Vocês podem não gostar da palavra, mas é essa que nós temos na cabeça. E o engraçado é que, quando eu criei essa expressão, o Gustavo Marini, que veio lá do Garantia, que era, na época, o banco mais competitivo, etc., ele parou, pensou e pensou, é. Aqui na Turim, nós somos family office e a gente tem que suavizar mesmo. Então, é uma meritocracia suavizada. Vamos continuar usando essa palavra. Mas, então, como é que a gente analisa isso com relação ao nosso mercado? A meritocracia suavizada permite que, nos anos bons, as outras áreas da Turim tenham uma remuneração variável positiva também e, nos anos ruins, Todo mundo tem mínimo. Você criaria conflito de interesses internos dentro da companhia e conflito para com os clientes se a gente remunerasse o pessoal de investimentos numa meritocracia pura. Ou seja, no ano bom, como eu vi em bancos que eu trabalhei, no ano bom o pessoal da mesa ganhava rios de dinheiro e no ano ruim eles mandavam embora outro cara da mesa porque eles perderam dinheiro. Então, esse não é o nosso espírito. Nosso espírito é pessoas que estão focadas no longo prazo, buscando a preservação de patrimônio com rentabilidade para os nossos clientes. Então, a gente tem que tirar esse espírito animal que vem lá das mesas de operações, em que o cara come o que ele caçou. E se ele não caçou, ele morre de fome ou vai ser mandado embora. Esse não é o nosso espírito. Então o nosso espírito é de colaboração tanto internamente quanto com os nossos clientes. Então a gente valoriza a consistência, a lealdade e o pensamento de longo prazo. Porque no ano ruim o pessoal também tem que estar motivado, não pode desmotivar no ano ruim. Então a nossa estrutura de remuneração foi desenhada para isso e a forma com que a gente premia as pessoas com bônus e depois com partnership, né, são as pessoas que tem essa mentalidade, que entendem como é que o nosso business funciona e que isso é melhor no longo prazo. É claro que o sujeito que por acaso deu uma ideia genial e comprou papel que foi muito bem e tudo mais, ele fica se achando cara genial e que gostaria de ganhar mais dinheiro, óbvio. Mas ele tem que conseguir enxergar que assim como ele dá ideias geniais, ele dá outras que nem tanto. Então, a gente quer premiar a excelência sem comprometer a solidez da companhia, nem o patrimônio do cliente. Cliente em primeiro lugar. E o único jeito é esse, é fazer uma meritocracia suavizada.

É, a gente não quer estimular risco desnecessário ao patrimônio do cliente, né? Uma pessoa que talvez seja muito competitiva e não pense no que é melhor pra companhia e pro cliente no final, e mais no bem dela, né? Então, realmente...

É, o cliente em primeiro lugar. Essa frase explica tudo. Não tem nada mais a dizer.

Eu acho que isso vem muito da sua vivência no mercado financeiro, né? E aproveitando que você tocou nesse assunto de experiências anteriores, eu vou usar essa abordagem para fazer nossa última pergunta nesse episódio. Eduardo, você foi presidente do Conselho de Gestores de Patrimônio da Anbima e membro do Conselho de Administração de Recursos de Terceiros. Você tem exemplos de como essa função impactou a sua atuação dentro da Turim e de family office ou vice-versa?

O importante de você estar dentro de órgão de autorregulação é o networking. Primeiro você tem relação com as outras empresas participantes do mercado e você também tem inside track, informação em primeira mão do que os órgãos reguladores estão pensando. Então, volta e meia, o Brasil solta regulações, algumas que não fazem muito sentido. E o Brasil tem até aquele ditado de que tem lei que pega e tem lei que não pega. Então, isso pode parecer engraçado, mas não é. Então eu vou dar exemplo. Há alguns anos, e não são muitos, veio uma norma que estabeleceu que seria necessário revelar o nome dos investidores para os administradores dos fundos e, principalmente, dos fundos investidos. Esse aqui era o problema. Então, no Brasil, por questões de segurança, muitos clientes têm seus fundos exclusivos ou restritos, que é restrito à família, etc., ou público-alvo. E você então conseguia manter o sigilo desses investidores, que no Brasil isso tem valor. Então tem vários países, na América Latina, até o México, em que o sigilo dos investidores é uma coisa importante. E o Brasil está nesse grupo. Então essa norma ia provocar uma exposição desnecessária dos nossos clientes e trazer riscos à segurança. Então isso era claro. Então normalmente o administrador do fundo exclusivo do cliente obviamente conhece o cliente, mas os fundos investidos, então dentro de fundo exclusivo você tem N10, 20, fundos investidos. Então por que multiplicar o conhecimento do nome do investidor para 10, 20, 30 instituições diferentes espalhadas pelo Brasil? Então isso nos causou enorme desconforto? E resolvemos, então, que nós iríamos, na medida do possível, resistir a essa norma, criar empecilhos e, inclusive, levar para a ANBIMA essa nossa preocupação, porque além de eu estar participando, a nossa sócia do jurídico também participa de comissões, e nós levamos essa nossa preocupação para sensibilizar o mercado e na época quando a gente levou isso pouca gente tinha percebido essa consequência disso, a consequência do risco à segurança dos investidores e então estudando a legislação a gente entendeu e viu que, principalmente na LGPD, que todo banco, principalmente o administrador, ele tinha que nomear o responsável pela proteção de dados dos clientes e que esta pessoa seria Civil e criminalmente responsável pelos dados que estariam lhe sendo entregues. Então foi realmente fácil pra gente conseguir criar empecilhos. Na medida em que eles pediam essa abertura, a gente pedia o nome do sujeito responsável. Que se por acaso vazasse a informação, quem é que a gente ia processar? Então, o que aconteceu? A maioria dos prestadores de serviço, de administração e tal, perderam o ímpeto em obter as informações e, ao mesmo tempo, a gente atuava junto aos grupos de trabalho na Anbima e fizemos gestões na CVM e até Banco Central, de forma que isso era uma exigência descabida e que, por mais que houvesse uma intenção dos órgãos reguladores de prevenir lavagem de dinheiro e todas essas coisas nobres, que em países subdesenvolvidos você tem que pensar com dois chapéus. Então, rapidamente, ou rapidamente, isso deve ter levado ano, digamos, saiu uma nova norma. Assim como nós fizemos gestões, outros gestores de patrimônio também fizeram gestões, e acabou que saiu uma nova regulamentação estabelecendo que, havendo distribuidor para esses fundos, que esse distribuidor poderia, aspas, se responsabilizar por toda a cadeia e ele ser o detentor das informações. E com isso, nós então contratamos distribuidor independente, da maior confiança, em que nós guardamos todas essas informações lá e ele, com isso, evitou que a gente disseminasse o nome dos clientes pelo mercado. Então, você tem que ser protagonista nessas coisas. Você tem que, o todo o tempo, não simplesmente aceitar as normas que aparecem, mas questionar e, eventualmente, fazer advocacy, atuar de forma alterar a legislação e as normas, sempre pensando em proteger o nosso cliente, prestar o melhor serviço. Ninguém lembra, mas o Brasil teve Siscoserv, era sistema de controle dos serviços. Essa era uma norma que era absurda, que nós também atuamos contra essa norma, e ninguém lembra por quê, porque logo depois o próprio governo percebeu que não fazia o menor sentido você controlar os gastos em serviços dos seus cidadãos. Então isso era Estado Big Brother, digamos. Então essa norma desapareceu para a nossa alegria, porque essa era uma que a gente também não concordava. Então, colocar o cliente em primeiro lugar costuma trazer as melhores decisões.

É, e eu acho que isso só evidencia mais o tópico aqui do episódio que é o pilar invisível, porque eu.

Aposto que... Ninguém sabia disso.

Todo esse trâmite talvez nem tenha chegado no cliente final, né? A gente já era uma barreira protetora antes que isso chegasse e fosse uma preocupação pro cliente de fato, né? Então é também o papel de Family Office defender os direitos e, enfim, se responsabilizar pelo cliente até dessa forma, né?

O que a gente sempre diz, né? A gente tenta agregar qualidade de vida ao cliente. Então esse tipo de problema, se a gente consegue evitar antes dele materializar, a gente nem leva para os clientes. Depois, anedoticamente, a gente comenta. inclusive... Olha o que a gente fez. Olha só. A gente conseguiu evitar, fizemos isso, evitamos, etc. Aí o cliente, que bom, mas ele nem soube o risco que ele estava correndo. Então, esse tipo de coisa a gente consegue, às vezes, resolver o problema antes dele acontecer. Então, esse é o verdadeiro trabalho do Multi Family Office.

Excelente, Eduardo. Ao longo de toda a conversa, acho que você trouxe uma visão rara, né? A de quem não só participou da fundação, da construção, e também da consolidação de uma cultura de excelência. Então, queria te agradecer muito por ter batido esse papo com a gente hoje. Tem até uma frase que eu gosto muito do Shakespeare, que fala: "No legacy is so rich as honesty". E eu acho que nada evidencia mais do que os pilares invisíveis que você comentou aqui, do que a total transparência e honestidade com os nossos clientes, né? Então, muito obrigada.

Obrigado a vocês por poder compartilhar a nossa experiência e contar alguns causos que são interessantes e que pouca gente sabe. Então, obrigado por essa iniciativa.

Obrigado, Eduardo. Bom, uma conversa que mostrou que a solidez não se mede só no desempenho financeiro, mas também na ética, na confiança e na entrega. Excelente. Bom, na quinzena que vem a gente tem mais, né Luiza?

Isso, em breve voltamos com mais episódio, dessa vez falando sobre quem faz o Family Office acontecer com tanta excelência. As pessoas. Se você, nosso ouvinte, não quer perder nenhuma novidade sobre o podcast Valores no Tempo, é só seguir a gente na sua plataforma de áudio preferida e ativar o sininho.

Isso aí. Bom, pessoal, a gente vai ficando por aqui. Espero vocês no próximo episódio. Até lá, abraço.