Um family office é, antes de tudo, uma estrutura. E quando a gente pensa em estrutura, geralmente vem à cabeça a ideia de algo rígido, inflexível, até esculpido em pedra. Mas não é assim que funciona um family office.

A verdade é que cada família tem perfil diferente, vive momentos diferentes. E isso abre um leque para formatos, decisões e caminhos distintos. Eu sou o Arthur Mello.

E eu sou a Luiza Queiroz.

O terceiro episódio do podcast Valores no Tempo já começou.

Valores No Tempo é um projeto da Tori, uma empresa Turim e hoje a gente vai falar sobre como o Family Office pode e deve se adaptar à realidade e aos ciclos de mercado, crescimento e especialmente a família ou o cliente.

E também sobre toda a estrutura de operação que existe nos bastidores de family office, para que a gente consiga prestar o melhor suporte e cuidar do patrimônio das famílias e das instituições que são nossos clientes da melhor maneira possível.

Hoje a nossa convidada é uma pessoa que entende muito sobre as estruturas de um family office. É Ana Carolina Carvalho. Ela é co-CEO da Turim. E para chegar até aqui, ela percorreu um longo caminho e liderou áreas estratégicas como operações, tecnologia, risco e compliance. Ela é economista formada pelo IBMEC, tem formações complementares pelo MIT, Harvard e pelo IMD.

Ou mais conhecida como a nossa Carol, uma superprofissional que combina a visão técnica com o conhecimento profundo da estrutura dos family offices. Bem-vinda, Carol.

Bem-vinda, Carol.

Oi, pessoal. Tudo bem? Feliz de estar aqui. Espero poder contribuir um pouco com quem está em casa escutando esse podcast e está interessado no assunto.

Carol, a sua trajetória, por si só, é exemplo de como as coisas podem evoluir e se transformar ao longo do tempo. Você já está com a gente desde muito antes da criação da Tori, entrou na Turim como estagiária, acho que quase 20 anos atrás, e hoje é co-CEO da Turim. Eu queria saber pouco da sua opinião sobre o que você acha da evolução estrutural da empresa ao longo dessas duas décadas, desde os primórdios da Turim até hoje, com a Tori e a incorporação da Vita.

Então, nossa, mudou muita coisa, né? Quando eu entrei, nós éramos uma empresa pequena, espaço assim, que era uma salinha, 15, 20 pessoas, gerindo 15, 20 famílias, e aí muita coisa mudou. A gente passou por fases de crescimento super aceleradas. No início acho que a gente foi crescendo muito. Acho que o conceito também de multi family office na época ainda era novo, mas começou a ser difundido. Antigamente o dinheiro tava muito no banco, então a gente teve essa quebra de barreiras de tentar explicar o que era family office na época, algo que mudou muito, porque é tema muito difundido, muito mais difundido hoje em dia. E a gente viveu uma fase muito bacana onde a Turim cresceu bastante e a gente teve que dar conta desse crescimento e com o tempo a gente foi ganhando experiência, expertise e podendo se reestruturar, se organizar melhor para oferecer o serviço de qualidade que a gente estava oferecendo de uma maneira mais sustentável. A grande preocupação, né, até do podcast, né, longevidade do nosso negócio também. Então, acho que a gente teve várias fases, desde o início, que era quase uma startup com crescimento super acelerado, a depois uma fase mais de estabilização, onde a gente redesenhou organogramas, áreas, funções, processos. Até hoje, que é uma fase muito mais sustentar o sucesso e com a chegada da Tori e também até da Vita, abraçar novas oportunidades que estão aí e dores que a gente vê no mercado e que de alguma forma a gente consegue agregar e ajudar.

E como você enxerga a evolução não só de clientes, dos serviços nessa trajetória? O que mudou? O que a gente passou a prestar, que a gente não prestava antes? Qual é o perfil do cliente? Como ele se sofisticou? E como isso de alguma forma impactou a nossa estrutura como empresa? Acho que você falou de sistema, de processo.

É tudo, né? Eu acho que no início a gente, a preocupação era da conta do básico, né? A gente tinha que, poxa, gerar só relatórios, consolidar a posição, tomar boas decisões de investimento e aí com o tempo a gente foi criando, por exemplo, áreas robustas e controles muito mais sofisticados de risco. Que era uma coisa que talvez no início não era tão alarmante, mas com o tempo você vê que, poxa, sem isso você não vai conseguir monitorar bem as carteiras, então a gente teve que desenvolver muito bem o risco. Outra coisa, por exemplo, a gente foi ganhando muito mais experiência na parte de planejamento dos clientes, de planejamento sucessório, de planejamento fiscal e até outras dores dos clientes, por exemplo, migração. A gente foi criando uma experiência que cliente trazia uma dor, a gente entendia, atendia e depois conseguia aplicar essa dor para outros clientes. Acho que eu vou falar mais à frente de alguns casos, mas sei lá, a gente já teve demandas de importação de cavalo. Que a gente acabou tendo que entender pouco mais sobre importação, mudança fiscal para Portugal, que vários clientes, no início foi um primeiro que começou, depois outros clientes seguiram, e essas experiências acabaram ajudando a gente a implementar soluções mais estruturadas para atender essas dores.

E eu acho que a complexidade do patrimônio em si dos nossos clientes também evoluiu. Pode ser uma opinião minha mas até queria saber o que você acha sobre isso. Hoje em dia cliente chega até a gente não necessariamente em busca apenas da parte de gestão financeira. Eu acho que às vezes ele está muito mais preocupado com todo o resto com a sucessão, com às vezes o patrimônio dele hoje é muito mais global então ele precisa pensar na parte de estrutura de investimentos offshore. Isso tudo, e eu não sei se há 20 anos era com essa dor que eles vinham até a gente, com a parte de estrutura, da complexidade do patrimônio em si, ou se eles vinham mais como uma demanda de quero tirar meu dinheiro do banco e quero só uma gestão diferente, independente. E a parte de todos esses serviços de wealth planning, sucessão, a parte de talvez imigração, residência fiscal, foram coisas que foram adicionadas depois, mas que hoje já talvez seja uma dor maior até do que a parte de gestão.

Eu acho que a Turim ela sempre teve, ela começou acho que até pela, quando o Gustavo fundou a Turim e trouxe depois o Eduardo Almeida, ela sempre teve esse pilar de planejamento já no cerne dela de olhar para as estruturas. E eu acho que isso foi assim se ampliando foi sofisticando como você falou porque os clientes realmente ficaram mais sofisticados e não só nas demandas de sucessão e fiscais que acho que ficaram mais desafiadoras com o tempo mas também foram sofisticando em termos de conhecimento. As novas gerações elas entendem mais do assunto, elas estão mais interessadas. Então assim, isso obriga a gente a estar cada vez mais sofisticado também na entrega dos serviços. Então a gente teve que se adaptar. Tem um cerne ali, pilar que é a confiança. Uma coisa que não mudou é que esses clientes buscam soluções. Podem ser que eles desenvolvam in-house com seus próprios singles ou com multis. Tanto faz, mas soluções que eles tenham muita confiança na competência e na idoneidade das pessoas que estão tocando patrimônio. Esse aí não mudou. Acho que o que mudou é a exigência em cima desses serviços que ficou muito maior, desde assuntos além da gestão financeira, como você falou, demandas fiscais ou patrimoniais ou da própria família. Até a análise mais detalhada do relatório com atribuição de performance por ativo, por estratégia, que eram coisas que no início a gente nem considerava e que hoje o cliente tem muito mais interesse e quer entrar nesse nível detalhe.

Cara, eu queria que você falasse pouco como que foi a adaptação da estrutura pra Tori, pra você começar a atender clientes com patrimônio que ainda não eram atendidos pela Turim.

Então, acho que a Turim, ela começou muito, ela sempre teve uma cultura muito de vamos entregar, tentar entregar tudo o que o cliente precisa, tudo que o cliente pede. E aí a gente criou uma cultura muito forte do sim, que acaba indo por caminho de você personalizar muito as coisas. E aí essa personalização, ela não é possível para todo mundo.

E às vezes nem é necessário.

Às vezes nem é demandado. Então como a gente foi por esse caminho muito personalizado quase assim o termo que eu ouvi outro dia que eu concordo em algumas vezes artesanal, não é artesanal porque obviamente tem uma base sistêmica e processual muito forte mas tem umas pegadas artesanais complementares. A gente teve que também dar foco em clientes muito grandes acima de outras famílias clientes acima de 100 milhões de reais ou 20 em torno de 20 de dólar. Então esse foi o foco estratégico da Turim, tipo tá, então pra oferecer essa coisa super personalizada, né, enfim, eu vou focar em clientes, esse é o meu público target. E aí o que a gente viu que ao longo dos anos, muitas outras famílias que não pegavam esse corte, demandavam esse serviço da Turim, serviço de gestão de patrimônio mesmo, existe essa dor de gestão de patrimônio independente que iam ir para um family office competente que entregasse esse serviço com qualidade. E isso estava incomodando a gente. Poxa, não é possível que a gente não consiga atender a dor dessas famílias, é o que elas precisam, sem comprometer a estratégia da Turim. Então, nos últimos dois anos, a gente veio desenhando a Tori, um negócio mais focado nos clientes abaixo, entre 10 e 100. E aí, nesse momento, a gente encontrou a Vita, que tinha muitas similaridades e os serviços são muito complementares, né? Então, assim, tem muitas coisas que conversam, assim. Toda parte de gestão a gente já tinha muitas soluções otimizadas dentro da Turim que a gente consegue utilizar na Tori, né? E com a chegada da Vita, assim, uma cabeça muito de tipo assim, não, peraí, olha o que esse cliente realmente precisa. Será que vocês não estão exagerando em querer oferecer isso? Aí você tá optando por não atender ele, quando na verdade ele precisa de uma estrutura diferente. Ele não é o seu cliente da Turim, que tem uma estrutura patrimonial enorme. Ele não está com essa demanda, então como é que você atende ele de alguma outra maneira entregando serviço de qualidade? Então está sendo muito complementar essa troca e a chegada da Vita para a Tori junto com a Turim, estamos fazendo desenho muito interessante para atender esse nicho.

Carol, voltando ao que você falou no início, em 2001, quando a Turim foi fundada, os nossos clientes nem sabiam direito o que era family office, né? Eu acho que quando eu entrei, por exemplo, há 10 anos atrás, antes de explicar o que a Turim fazia e o diferencial da Turim, a gente tinha que primeiro falar o que era family office. Isso mudou porque era talvez modelo inédito no Brasil quando a gente foi fundada, mas que hoje é mercado muito mais estruturado. Eu queria saber qual, na sua opinião, quais são os desafios que essa evolução trouxe para as nossas operações?

Acho que tiveram muitos desafios e muita coisa mudou realmente. Inicialmente a tecnologia, enfim, a gente não tinha sistema. Hoje você discute qual sistema você vai usar, se você vai fazer alguma coisa in-house ou não, mas naquela época a gente não tinha opção. A gente teve que desenvolver in-house sistema, senão ia ficar tudo em Excel. Então os desafios foram se adaptando ao longo do tempo. Tecnologia, por exemplo, é deles. Outra coisa é a concorrência. No início a nossa barreira era explicar o que era family office. O dinheiro estava todo nos bancos. Hoje a gente trabalha em parceria com os bancos. É diferente. E o conceito do family office é muito mais amplo. Isso quer dizer que também tem mais gente fazendo mais family offices, né? Eu não preciso mais explicar o que é family office. Muita gente quer ir para family office e a gente tem que competir com outros family offices que estão surgindo. O outro desafio é a regulação, que quando a gente começou não existia, na verdade, existia alguma regulação, mas não muito forte, e depois teve a instrução da CVM 558, que começou a regulamentar isso tudo, então a gente teve que criar políticas, processos, estrutura. Isso também é desafio para quem está começando, você tem que ter uma estrutura mínima para cumprir com as regulamentações. A sorte é que na Turim, até na época eu estudei pouco sobre compliance e eu entendi a diferença entre estar compliant e ser compliant. A Turim era compliant, ela não estava compliant. Com a regra que tava começando, né? Isso precisava ser estruturado porque era algo novo. Mas a Turim sempre foi compliant, porque sempre teve uma preocupação muito grande com reputação, com risco. Então, por exemplo, a gente viu, assim, os desafios que o Brasil viveu nos últimos anos com relação a escândalos e tal, a gente conseguiu passar imune porque a gente sempre foi muito criterioso na escolha de clientes, né? Na aprovação de clientes, muito antes de ter uma política de compliance, mas a gente teve que estruturar uma área de compliance para formalizar, era a formalização que teve que ser criada e que hoje em dia é comum, na verdade todo mundo tem que ter essa formalização.

Eu acho que em vários mercados a gente vê essa parte regulatória chegando às vezes depois do mercado ter surgido a tecnologia e ai agora tá sendo assim, uma coisa força a criação da outra.

Exatamente, e outro desafio assim também que cresceu aqui na época, bom, nos primeiros dias eu fiz fax para mandar a ordem para o banco. Hoje em dia, desafio que é muito mais comum é a parte de cyber security, segurança cibernética, risco de fraude. Isso obriga a gente a ter controles muito mais sofisticados para evitar cair em algumas armadilhas. Tem que ficar fazendo treinamento do time o tempo inteiro, auditoria, teste de phishing, são coisas que 20 anos atrás não se falava. Então são desafios que foram surgindo com o tempo, fora questões de mercado, de investimento, de mudanças até do próprio público, que a gente foi se adaptando. E mais do que isso, a gente quer estar sempre inovando e surpreendendo. Então como é que você lê em antemão os desafios que vão surgir e as dores que vão aparecer?

É, faz sentido, Carol. Acho que agora a gente já entendeu melhor o contexto atual e a evolução dessa indústria como todo. Agora acho que vale a pena a gente olhar para os diferentes formatos que existem dentro desse mundo de family offices, né?

Bom, trouxe os dados aqui pra gente se situar. Tem uma pesquisa de 2023 da Campden Wealth que no cenário global 53% dos family offices são single, 39% são multi e 8% são híbridos. Ou seja, os singles ainda são preferência. Queria que você falasse pouco, Carol, o que guia uma família a escolher entre um modelo e outro? Quais são os critérios principais que guiam essa decisão?

Acho que primeiro, assim, acho que até é muito curioso esse número, né? Impressionante. As famílias que decidem fazer single, eu acho que antigamente isso era quase natural, porque não existia nem o conceito de múltiplo como alternativa, né? Mas ainda hoje em dia existem razões que é o fato da família querer ter o controle da estrutura que cuida dela. Antigamente era quase natural, não existiam os multis, todo o dinheiro estava no banco, então você precisava de uma estrutura mínima para cuidar dos recursos de famílias muito grandes. Isso podia ser feito de uma maneira informal ou de uma maneira mais estruturada, formal, robusta, como existem vários exemplos por aí.

É, eu acho que no segundo episódio, recomendo até que ouçam, a gente até comenta um pouco essa evolução, a criação dos singles, as motivações e como alguns viram multi, um pouco da evolução do mercado nesse sentido mais histórico mesmo, menos moderno, né?

Exato, mas aí voltando à sua pergunta, Arthur, a família que escolhe ter o seu próprio single é primeiro porque ela quer ter o controle daquela estrutura, ela quer uma estrutura exclusiva pra ela, não quer nada para ser compartilhado com ninguém e ela quer estar tomando todas as decisões daquilo. Geralmente isso vem junto com alguma pessoa chave que tem um compromisso muito grande em manter essa estrutura. Pode ser alguém da família que gosta do tema, que está ligado a investimentos e quer estar tomando a frente desse assunto. Ou pode ser alguma pessoa de confiança da família, um executivo que vai estar assumindo esse papel. Então isso é uma condição para a família escolher ter o seu single. E a outra condição é também o tamanho. Porque para você decidir fazer um single, você tem que ter volume muito alto. E aí, sei lá, o que a gente costuma ver, algo que é razoável, é algo em torno de 1 bi de reais para você poder montar uma estrutura mínima. O híbrido é um pouco diferente porque é quase que a família que decide ter algum controle, quer estar à frente dessa tomada decisão mais estrutural, mas que reconhece que às vezes é difícil montar uma estrutura muito robusta ou que isso vai ser muito caro e aí decide se pautar no multi family office para poder complementar assuntos ou expertise que seriam muito difíceis de ser desenvolvidas exclusivamente para ela. Então são modelos interessantes. A Turim mesmo trabalha com bastante singles e tem parcerias ótimas com uma troca muito legal onde a gente oferece essa expertise mais ampla e a família também traz provocações diferentes que a gente até consegue perpetuar para outros clientes. Então é uma troca muito interessante.

Carol, você falou muito por que as famílias escolhem single. E por que as famílias escolhem um multi family office?

Então, acho que além dos exemplos que eu dei do single, que no single você tem alguém muito comprometido e muito interessado naquele assunto e o desejo pelo controle da estrutura, no multi são justamente famílias que, primeiro, não tem tanto esse desejo pelo controle, e querem já serem atendidas por uma estrutura que já tá robusta, que já é, que inclusive é muito cara de ser montada, e não só de ser cara de ser montado, mas que é difícil de atrair talentos, então uma família quando ela vem pro multi, é porque ela quer se pautar em uma estrutura profissional, robusta, que tá atraindo talentos e que tá já estabelecida no mercado sem ter que se preocupar com o controle, com toda a estruturação desse negócio.

E também, talvez, se beneficiar de todo o conhecimento que tá dentro desse, enfim, dessa estrutura, né, que vai atendendo várias famílias ao mesmo tempo.

Com certeza, essa estrutura dá mais escala e traz essa troca de conhecimento entre famílias que eu acho que a gente já falou algumas vezes.

E eu acho que a escolha às vezes não é nem entre single e multi, né? Às vezes ela tá, enfim, em dúvida entre multi e banco, ou multi e um modelo multi só que não independente. Então são várias escolhas que talvez opte por ela.

É, o tema de gestão de patrimônio é tema muito interessante porque não existe uma forma certa. Eu acho que existem vários exemplos de combinações muito legais. Existe o single super bem estruturado, que é mais caro e tal, mas que atende àquela vontade daquela família. Existem os híbridos, que a gente falou, que se baseiam, que usufruem dessa estrutura mais robusta dos multis e que fazem essa complementariedade, essa troca muito grande. Existem as famílias que estão em multis e que delegam totalmente esse poder decisão para outras casas querem realmente não ter essa preocupação nas suas costas, né? Então acho que são desenhos muito diferentes e não tem certo ou errado, acho que na verdade vem muito do desejo da família.

Então até aproveitando, quando você fala do custo e dessa relação que, enfim, a gente tá falando de híbrida, Na tua experiência, você já teve famílias que começaram como single, começaram com esse relacionamento, diria, híbrido e que daí de repente elas compreenderam o tamanho do desafio, o tamanho da necessidade de recursos e daí migraram não para single, mas para um multi, que eles fizeram essa transição.

Tivemos tivemos. A gente tem muitos casos dessa parceria do que a gente falou do híbrido dos singles utilizando a Turim como o principal prestador que ajuda. Mas a gente teve caso muito interessante de uma família onde a pessoa central ali que adorava fazer investimentos cuidar dos investimentos teve uma doença e os filhos não tinham o menor interesse pelo assunto, então foi caso até pouco de sucessão, né? E aí o pai ficou preocupado, como é que vai ficar, como é que meus filhos vão ficar se acontecer alguma coisa comigo, como é que vai ficar essa estrutura se eu não tiver presente, e aí ele veio pra Turim. Num tom de tipo, olha, eu preciso de uma ajuda com a minha sucessão. Eu não posso deixar meus filhos vulneráveis a uma situação de saúde minha.

Tanto sucessão do business, que seria o single deles, da parte de investimento, quanto a sucessão, imagino, da própria família.

Do próprio patrimônio. Ele até tinha estruturado uma sucessão patrimonial já nesse caso. Então foi a sucessão realmente do single nesse exemplo que eu estou dando. Foi muito interessante. Então a gente viveu sim, porque acho que dos desafios do single é justamente a sucessão, né? Como tem sempre uma pessoa-chave que é necessária pra aquilo tá de pé, pra perpetuar aquele controle que a família quer ter. Se você não tem alguém comprometido com isso, é muito complicado pra você dar continuidade. Então, tá respaldado por um multi, você diminui, você acaba com esse risco, na verdade, de sucessão.

Você diria que o caminho que a família escolhe, se é single, se é multi, isso pode impactar? Você falou de sucessão, longevidade. Como que é o impacto disso, dessa escolha, pro futuro do patrimônio dessa família?

Caso de single, eu acho que tem que ter uma preocupação além da sucessão do patrimônio da família, que é uma coisa que a gente trabalha muito aqui na Turim, enfim, de como é que você prepara as estruturas e a família prepara a sucessão, você tem que ter planejamento da sucessão do negócio, porque mal ou bem você tá com o negócio na sua mão, então isso é uma se você tá preocupado com o legado que aquela família vai deixar, você tem que tá preocupado também com o legado desse negócio, e aí qual é o desafio que o single vive é de ter essa sucessão, ter sempre alguém da família ou de confiança que vai assumir isso, e isso é possível, a gente vê exemplos bons, tá? Então, eu acho que é desafio que é viável de achar a solução pra ele, você tem às vezes exemplos na família de pessoas que tão criando sucessores claros e isso é possível, mas aí também tem o desafio do talento, o single acho que ele tem o desafio de você reter talentos, enquanto no multi como é business de crescimento, não é só dedicado a uma família, você tá sempre captando novas famílias e crescendo, expandindo, você acaba minimizando o risco de perda de talento que existe num single de, poxa, pessoas novas que estão entrando e que têm funções importantes estarem querendo crescer ou fazer atividades diferentes ou ganhar outros conhecimentos que eles não ficam mais limitados quando estão num single. Mas existem muitos casos muito bem sucedidos, né? Então, acho que são desafios para estar atento, mas cientes de que é possível entregar.

É legal esses pontos, Carol. Eu acho que uma estrutura que só pensa no hoje pode comprometer amanhã. E voltando a falar do crescimento da Turim, da criação da Tori, você não só acompanhou, como você foi muito ativa nesse processo todo. E você comentou que o desenvolvimento de sistema foi essencial para suportar e organizar todo esse crescimento. Então eu queria que você explicasse um pouquinho qual é a relação da Turim e da Tori com a tecnologia e quais tecnologias você acha que vão ganhar mais relevância daqui pra frente.

É, então, assim, é legal que tanto a Turim quanto a Tori, né? Elas tiveram uma pegada de tecnologia muito forte desde o início, né? A Turim, lá atrás, eu lembro, quando a gente tá falando de 20 anos atrás, os primeiros sistemas eram em Access, né? Então, eu vejo...

Eu lembro.

Quando eu entrei na Turim há 10 anos atrás era... Excel e Access.

Era muito diferente. Então, isso evoluiu muito. A gente teve que fazer sistemas in-house na época porque não existiam soluções fora que fossem úteis mesmo para o que a gente estava fazendo. Hoje em dia existem diversas soluções. O mercado mudou muito, né? E a Tori chegou com essa pegada também de já estar muito atenta às soluções externas, se complementando com soluções internas que não foram encontradas para conseguir dar liga em todas essas inovações que estão chegando por aí. Eu acho que assim, eu acho que a tecnologia vai continuar, ela tá mudando muito, né? Acho que a parte de sistema zero foi mais relevante até agora. O link entre processos e sistemas, como é que isso conversa internamente pra você poder entregar serviço de qualidade, né? E muita essa discussão, sistema interno, sistema externo. Mas agora a AI tá chegando com tudo, né? E aí... É uma outra forma de pensar, não é mais sobre sistemas e processos, é sobre, às vezes assim, é quase parte do seu trabalho tá sendo delegado para outras pessoas, é quase uma mistura entre tecnologia e RH.

Como se você tivesse eficiência, produtividade...

É, vai até além da eficiência e da produtividade, né, porque é uma inteligência mesmo por trás, então... exercício interessante que a gente está fazendo lá é pegar os nossos organogramas e olhar assim, olha, quais são as funções dessas pessoas? O que a IA poderia estar executando no lugar dessas pessoas? É uma outra mentalidade, é diferente da mentalidade, tipo, eu tenho esse processo, eu tenho esse trabalho manual e eu quero transformar ele.

Automatizar.

Automatizar ele, ficar mais eficiente, escalável. Então acho que a AI é uma bomba atômica na forma da gente se organizar, mas ainda é muito cedo para pensar como é que isso vai ficar desenhado, quais são os impactos reais disso, mas isso está trazendo muita provocação e muita mudança.

Bom já que a gente está falando de eficiência na Tori e na Turim a gente é reconhecido por prestar serviço que é super personalizado mas tudo tem seu preço e eu queria que você comentasse pouco no dia a dia se a gente já abriu mão dessa eficiência para atender uma demanda específica de alguma família.

Nossa se a gente já fez, a gente faz isso todo dia. É quase o daily work. Sim, tem que tomar cuidado com isso. Eu acho que tem que estar muito linkado à estratégia do negócio. Como a Turim é muito focada em clientes ultra high, a gente se propõe em fazer coisas específicas e atender demandas específicas. Isso faz parte da estratégia. E também o direcionamento para clientes muito grande tem que estar muito alinhado nisso. Quando você está falando de famílias de patrimônio menor, se você for fazer isso para todas as famílias, você vai se perder, você não vai conseguir atender essas demandas com escalabilidade. Então, a eficiência acaba atrapalhando a qualidade do serviço que você vai entregar. Você não pode se comprometer a entregar uma coisa específica para um cliente e sacrificar a entrega geral de todos os outros clientes. Então isso é trade-off. Importante, né, que tem que estar muito alinhado com a sua estratégia. Então, ali na Turim, o que a gente vê é, muitas vezes a gente faz sim, faz parte do dia a dia, mas algumas vezes também você não pode se comprometer a fazer coisas que depois você não consegue validar, você não consegue garantir que aquilo é feito, bem feito. E o cliente, no final, achou que, poxa, que legal, eles toparam fazer, mas depois ficou com o sentimento de entrega de baixa qualidade, né? Tudo é uma questão de alinhamento de expectativa também. Uma vez eu fui num restaurante que a mulher, eu tinha escolhido errado o lugar onde eu queria sentar, e eu insisti pra ela mudar minha mesa de lugar, e ela falou, olha, eu vou tentar, eu vou mudar sua mesa, mas eu posso demorar até uma hora. E aquele alinhamento de expectativa foi importante, porque eu decidi e falei assim, não, tudo bem, se é pra demorar uma hora, acho que eu prefiro sentar aqui. Eu acho que é muito sobre isso, assim, se você se propõe a fazer alguma coisa, você tem que fazer aquilo bem feito e tem coisas que não são possíveis de fazer bem feito. Então, esses são os trade-offs que você tem que escolher ali pra também não se colocar numa encruzilhada.

E você consegue trazer algum exemplo disso na prática, algum exemplo de personalização que algum cliente pediu, que ou a gente implementou, às vezes até vira processo, eu acho, ou que a gente acabou não atendendo.

De processo eu tenho vários, a gente tem os extratos, que várias demandas de clientes acabaram se tornando programações ou ajustes, melhorias para todos os outros clientes, hoje mesmo a gente teve caso aqui de cliente que chamou atenção, acho que não tá tão claro a parte sobre comprometimento de private equity. A gente falou assim, poxa, acho que ele tem razão, acho que isso pode ficar melhor no extrato. A gente acabou de alterar por causa dessa demanda. Algumas demandas demoram mais tempo pra você alterar, são mais complexas, mais difíceis de implementar, e outras não. Então esse é exemplo muito óbvio que acontece o tempo inteiro. Agora, sim, tem alguns exemplos de clientes que pediram coisas assim, que eu falo assim, ele tá pedindo pra gente manobrar o navio, né? Aí complica, porque se você for manobrar o navio, às vezes pra atender uma coisa pequena, você pode tá deixando de fazer, o principal que é navegar. Então, a gente tem alguns exemplos, sim, de, sei lá, alguns controles específicos que depois eu não consigo checar e validar que eles estão certos. Então, por isso, a gente fala, olha, isso aí não dá pra fazer porque vai sair errado o seu relatório. De repente, vai sair certo por um ano porque aquela pessoa tá muito atenta àquilo, fazendo aquilo manualmente e tal, aí trocou de gente, pronto, vai sair errado porque não tem como checar se tá certo ou não.

Mas Carol, eu acho que os gargalos de eficiência talvez nem sempre vem do cliente, né? O que você acha sobre isso? Às vezes vem da própria empresa, dependendo do momento que ela tá?

Com certeza, né? Acho que... Como eu falei ali sobre a história da Turim, no início você é quase startup. Então o seu principal gargalo é dar conta daquele crescimento. O cliente tá chegando, o que você tem que fazer é entregar serviço de qualidade. Você não tá tão preocupado se você tá fazendo isso. De maneira eficiente ou não. E depois que essa fase mais crítica passa, você tem que ter olhar pra dentro e buscar como é que você se estrutura, como é que você organiza melhor o seu organograma, como é que você repensa os seus processos, sistemas, e até a sua forma de liderar. Então, tem livro de curso que eu fiz na IMD, o meu professor era o Michael D. Watkins e o livro se chama The First 90 Days e ele fala muito sobre essas diferentes fases de negócio que no início você tem crescimento acelerado, então você precisa de líder muito ativo que toma as decisões sozinhos, você tem que ter uma atividade muito grande, você nem pode ser tão consensual, é mais, poxa, tem que ser desse jeito que eu decidi, vamos assim. E depois, com o tempo, à medida que você vai crescendo, né? Entrei numa empresa de, sei lá, 15, 20 pessoas, hoje somos mais de 150. Você tem que mudar o seu estilo de liderança, né? Você tem que ir para lado mais consensual, você tem menos agilidade em algumas mudanças, porque você tem que perpetuar, permear isso entre diversas áreas e pessoas. Então, você tem que ter uma postura diferente até na forma de liderar as pessoas, esse... Mais colaborativa, né? Muito mais colaborativa.

É de empoderamento, criar novos líderes.

Criar novos líderes, ser menos você na linha de frente das decisões e deixar que essas decisões estejam em outros fóruns. Isso faz parte dos estágios diferentes, né? Então é uma coisa super importante e necessária, né? Dependendo da... Então, assim, voltando para a pergunta, né? Se você abre mão, sim. A gente abre mão da eficiência o tempo inteiro. E às vezes isso não é o mais importante para você entregar serviço de qualidade para o cliente, mas com o tempo você tem que estar trabalhando nisso para se organizar para que isso se permeie, para que isso se perpetue.

São ciclos.

São ciclos diferentes, exatamente.

Carol, nossa última pergunta é pouco sobre estrutura, mas com uma outra ótica. Enfim, você começou como estagiária, você virou COO e hoje você é co-CEO. Tudo isso, obviamente, no mercado estruturalmente masculino. Queria que você falasse pouco dos seus desafios e aprendizados que você teve ao longo desse caminho.

Eu acho que eu tive a sorte de estar num lugar que eu nunca senti essa coisa de alguma questão sobre o lado feminino, masculino. Eu acho que eu tive a sorte de estar em lugar em que isso nunca nem foi assunto. Sempre foi muito natural esse tratamento. Então, assim, o que eu sentia quando eu comecei, né, como eu era muito nova, existiam muitos papers sobre isso, reportagens falando da diferença entre mulher e homem no mercado de trabalho, e aí isso, na época, me gerava uma insegurança muito grande. Enfim, eu sentia mais uma insegurança sobre o assunto do que impacto real na minha vida e no meu trabalho, né? Com o tempo, isso foi naturalmente acabando, porque eu via que não tava tendo impacto, eu fui ganhando confiança, fui vendo que isso não era uma questão pra mim e fui crescendo. Então, acho até que essa é uma recomendação que eu dou pras mulheres, assim, não tornem isso tabu na sua vida, porque isso não é, dependendo de onde você tá, claro, acho que eu tive a sorte de estar num lugar muito bacana e que não era.

Mas se você corre atrás do conhecimento, uma hora outra, isso vai se provar por...

Isso é, se você corre atrás, se você trabalha bem feito, isso acaba. Essa dúvida, essa insegurança acaba. Eu acho que onde isso toca, né? problema que eu tive, na verdade, maior, não foi nem o fato tanto de ser mulher. Eu acho que eu tinha situações, como eu era muito jovem e mulher, em reuniões até com outros prestadores de serviços, que não era o time da Turim, eu senti, assim, algumas coisas assim, mas você é muito jovem, eu já tô aqui há 30 anos, você acabou de chegar, eu senti às vezes primeiro comentário, assim, meio, né, depreciativo, digamos assim, mas depois que, poxa, a pessoa começa a falar com você e entende que você tinha conhecimento do assunto, que você tá ali por alguma razão, aquilo acaba também. Então, era uma coisa muito inicial de alguma reunião de primeira, que a pessoa não te conhecia ainda, que fazia comentário assim, que nem sei se era depreciativo, às vezes era só uma constatação e ele via que no final isso não tinha impacto real. Na verdade, ele reconhecia que eu tava ali por alguma razão e que aquilo fazia sentido. E aí, o que eu sinto com relação a ser mulher é mais depois da maternidade, né? Acho que a maternidade é realmente uma bomba na carreira feminina.

Não só na carreira.

Na carreira, na vida, né? Porque você começa a ter trade-offs e ter que se dividir de uma maneira que não existe antes, né? Então, exemplo assim, eu na verdade, é uma angústia constante que faz parte da minha vida. Eu tenho, por exemplo, esse final de semana, vou viajar, vou ficar duas semanas fora, eu tenho dois filhos pequenos. Tenho dois eventos nos Estados Unidos que coincidiram, então acabou que eu vou ter que ficar duas semanas fora. Isso pra mim é sofrimento enorme, eu vou morrer de saudade dos meus filhos, eu sei que eles vão morrer de saudades de mim. Fico angustiada de já estar fazendo essa viagem. Eu acho que os homens, eu não sei, alguns também ficam, né? Então eu tô falando aqui do lado feminino, né? Mas talvez isso seja impacto pros homens também. Então esse é exemplo de sofrimento que eu tenho por ser mãe, mais do que por ser mulher. E também assim, eu fui promovida a co-CEO, meu filho mais novo era muito pequeno. Então assim, foi ano muito difícil de eu equilibrar essas duas funções. Acabou que eu fiquei muito dedicada ao trabalho nesse primeiro ano, né, de poxa, novas funções, novas responsabilidades, isso me tomou muito. E foi ano que eu senti muito que passou batido. O crescimento do meu filho mais novo.

Carol, eu acho que você trouxe várias, uma bagagem pessoal que com certeza foi desafiadora e eu queria entender como agora do lado profissional você ter sido COO por muito tempo te fez uma co-CEO hoje melhor ou como que essa bagagem como você trouxe essa bagagem para sua posição de liderança agora?

Acho que tem alguns temas, né? Acho que primeiro trabalhando como COO você acaba entendendo muito da dinâmica das coisas e dos desafios que a empresa vai ter que se deparar ou tem que encarar para poder andar mais um passo, né? Então isso me ajudou a criar uma visão estratégica de como é que a gente desenha objetivos factíveis e como é que a gente atinge esses objetivos. Mas eu acho até que o que foi mais impactante pra mim não foi nem o fato de ter sido COO, eu acho que o fato de eu ter sido sócia muito jovem numa empresa que ainda era muito pequena me possibilitou estar exposta a muitas decisões estratégicas e de negócio que me ajudaram no meu desenvolvimento. E que hoje são relevantes pra mim enquanto CEO. Acho que desde muito cedo eu tive que tomar muita decisão de negócio que ia muito além da decisão de operacional, por exemplo. E acho que a outra coisa que me ajudou na minha bagagem foi a parte de liderança de pessoas, né? Acho que eu... No início todo mundo acha que, eu consigo liderar pessoas, eu sei fazer esse trabalho bem, então eu consigo treinar alguém ou passar isso adiante. E, na verdade, não é bem assim. Eu acho que você... A experiência de liderar pessoas é algo que agrega muito num currículo pra liderar uma empresa. E eu acho que esse foi tema que eu trabalhei bastante e me desenvolvi muito ao longo dos anos.

Com certeza. Eu acho que o trabalho de uma COO tem várias áreas embaixo e, com certeza, essa parte de liderança você trouxe pro seu cargo de CEO com muita bagagem. Carol, é ótimo ouvir alguém que conhece tanto sobre as estruturas de family office. E acho até que mais que isso, você foi atuante em toda a nossa trajetória, desde os primórdios até a gente chegar onde chegamos hoje, com a fundação da Tori, incorporação da Vita e a consolidação da Turim como grupo.

Verdade. E que bom que a gente pode explorar esse tema de estrutura com tanta clareza e profundidade. No final das contas, o formato ideal é aquele que respeita o momento de cada uma das famílias. Carol, obrigado por ter conversado com a gente.

Obrigada, pessoal. Espero poder ter ajudado pouco quem está interessado no assunto e está ouvindo a gente de casa hoje.

Obrigada, Carol. E, pessoal, por hoje é só, mas na próxima quinzena tem mais. No episódio que vem, a gente vai receber o Eduardo Almeida, que por mais de 20 anos esteve à frente da Turim, dividindo a gestão com o Gustavo, nosso fundador. Gustavo que, inclusive, foi entrevistado no primeiro episódio. Se você ainda não escutou o papo com ele, vale a pena voltar e escutar.

Com o Eduardo, a conversa vai ser sobre os pilares invisíveis de family office. Cultura, ética, confiança e governança. Tudo que as famílias não veem, mas com certeza elas sentem.

Sem dúvidas. Tem muita coisa boa vindo por aí. E pra você, nosso ouvinte, não perder os próximos episódios, já sabe. É só seguir o podcast na sua plataforma de áudio preferida. A gente se encontra no próximo episódio de Valores no Tempo. Oferecimento da Tori, uma empresa do Grupo Turim. Até lá.