Family Office. Para alguns, conceito distante. Para outros, serviço indispensável, sinônimo de segurança, planejamento e visão de longo prazo. Para nós, é a base sobre qual as famílias constroem e preservam o seu patrimônio. E na Turim, isso significa trabalho rigoroso, decisões consistentes e uma cultura moldada pela confiança. Eu sou Arthur Mello, co-CIO da Tori.

Eu sou a Luiza Queiroz, responsável pela comunicação estratégica do Grupo Turim.

E esse é o episódio de estreia do podcast Valores no Tempo. Luiza, conta um pouco para os nossos ouvintes. O que é o Valores no Tempo?

Esse é projeto da Tori, uma empresa Turim pioneira no modelo de multifamily office no Brasil. Nós estaremos quinzenalmente nos principais streamings de podcast, sempre trazendo reflexões relevantes sobre patrimônio, longevidade, investimentos, legados e outros assuntos que permeiam esse universo dos family offices. E para abrir essa temporada, a gente começa com a própria origem da Turim.

Nosso convidado de hoje é o fundador, que foi dos responsáveis e provavelmente o pioneiro, por ter trazido esse modelo de negócios ao Brasil. Ele foi diretor-presidente do Santander Brasil Asset Management e também esteve à frente da empresa Santander Brasil Private Equity. Além disso, foi diretor-executivo do Bozano Simonsen, onde ajudou a criar a primeira corretora online do Brasil. Trabalhou por 10 anos no Banco Garantia. Ele é engenheiro com mestrado na Coppead e tem Master of Science in Business pelo MIT. Gustavo Marini.

Seja bem-vindo, Gustavo. É uma honra ter você aqui na estreia da nossa temporada.

Que bom estar aqui com vocês. Esse valores no tempo, acho que é tema que é sugestivo, né? Então, super feliz e que bom.

Quando você fundou a Turim, Gustavo, você tinha objetivo claro, criar uma estrutura que fosse mais que serviço, que fosse guardião de valores, parceiro de longo prazo e ponto de equilíbrio para famílias em diferentes momentos da vida. E é dessa visão e dessa jornada que vamos falar aqui hoje.

E olhando pra trás, uma coisa que chama atenção é o contexto em que tudo começou. Não foi movimento de moda ou tendência, mas sim uma inquietação real sua, né? A Turim foi criada de uma forma muito natural.

E foi justamente nesse momento tão complexo que você resolveu dar o passo de criar um dos primeiros multifamily offices do país. Então conta pra gente. Vamos voltar lá no início. De onde veio a ideia de criar a Turim?

Turim foi uma conjunção de fatores, e ela tem muito a ver com a minha história. Então, acho que é bom contar pouco o que eu fiz, e aí, naturalmente, vamos chegar a Turim, tá? Então, eu sou engenheiro, resolvi fazer engenharia, mas no final já sabia que eu não ia ser engenheiro, né? Dali eu saí para a Coppead, que é o Mestrado de Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro. E de lá, tive a sorte que o Banco Garantia, na época, na década de 80, era o grande banco de investimentos, o primeiro deles no Brasil. Ele foi pegar algumas pessoas lá e eu fui deles. Tive a sorte. Então, eu comecei muito bem, num lugar muito bom, num lugar que estava crescendo. Fiquei 10 anos lá. Também sabia que não ia ser investment banker, mas eu tava lá no cerne, no começo do mercado financeiro, com a oportunidade de estar vendo o Jorge Paulo, que lá era tudo aberto, né? Trabalhar com o Marcel Telles também, que é uma pessoa excepcional, com olho clínico fantástico, ele sabe botar, colocar as pessoas certas nos lugares certos, isso é fundamental. Tinha o Cláudio Haddad. Então era um ambiente, assim, muito gostoso, né? Assim, divertido. Era muito jovem, era muito competitivo, né? Mas era divertido, né? O jovem, ele gosta de competição, gosta dos desafios, né?

Com certeza você aprendeu muito, né?

Aprendi demais, aprendi demais, eu fiquei lá com dois olhos e dois ouvidos e aprendi tudo assim, o modelo da Turim é inspirado no que eu aprendi lá né, no partnership é uma força, é modelo de empresa assim impressionante, a força do partnership é impressionante, a meritocracia, o jeito de mesclar as pessoas. Você tinha pessoas ali, tinha o melhor aluno da faculdade, formado pela melhor faculdade do mundo, sei lá, e você tinha o cara da praia ali, que tinha a ginga e podia juntar os dois, você tinha o melhor dos mundos. Você aprender lá também como colocar as pessoas certas no lugar certo, como vender as ações para os sócios, como escolher os sócios. E como vender e como incentivar essas pessoas. Então foi fantástico. Depois do Garantia, eu fiquei 10 anos lá. E aí quando eu completei exatamente 10 anos, em setembro, em algum dia de setembro que eu não sei, eu já tinha plano de sair de lá. Eu sou bem planejado. E eu queria fazer outra coisa. E aí eu falei com o Jorge Paulo, eu tô indo pra Boston, eu vou estudar. Ele falou, poxa, cidade linda, morei lá. E tô deixando Garantia, dez anos, aprendi muito aqui, mas eu quero tocar a minha vida, quero fazer outras coisas. E ele me deu livro, assim, muito legal. O livro chama-se The Paradox of Success. Eu acho que é Jim ou Neil, ou John ou Neil, não sei. É livro que da sigmoid curve, quer dizer, é a curva que tem S shape, que ela, na realidade, são as curvas da vida. As curvas elas se sobrepõem e você, na vida, você tem que ter a capacidade de pular de uma curva pra outra, mas num rising point. Você não tem que esperar cair, você é num rising point e você vai mudando de curva, né? Isso é a vida das empresas, é a vida profissional quando você quer trocar de lado, como eu fiz. Você tá sempre, todo dia uma curva, né? Se você pensar assim. Então foi fantástico. E falava sobre o hubris também, como o hubris, que é o excesso de vaidade, excesso de orgulho, né? Atrapalham as pessoas. Então foi fantástico. E aí eu tive a oportunidade de estar, né, estudar numa super faculdade, graças a Deus, a MIT. E eu queria Master of Science, eu queria, né, só queria ter título e tudo. E aí eu tinha que defender uma tese. E aí fui procurar negócios, assim, que me atraíssem. E na hora eu vi o Charles Schwab, né, que era negócio interessante porque tinha independência, imparcialidade e tinha alguma transparência, né? Falei, nossa, que coisa legal. E a minha tese foi sobre isso. E aí depois o Bozano Simonsen e o Paulo Ferraz, que é outra pessoa que eu admiro muito, aprendo com ele muito até hoje. Ele estava fazendo, ele tinha projeto de uma corretora online, que foi a primeira corretora online no Brasil. Falei, vou ser diretor do banco lá e vou tentar ajudar o Paulo no que eu puder.

E em que ano que foi isso?

Isso foi em 1997, quando eu voltei dos Estados Unidos. E era um tempo interessante, porque era tempo de mudança na indústria de investment banking, porque o Garantia tinha sido vendido para o Credit Suisse, o Pactual estava na fase de transição do Luiz César para o André e para o Gilberto Sayão. E aí o Bozano assumiu protagonismo muito importante. O Paulo Ferraz tinha um timaço, tinha muita competitividade, muita eficiência. E aí o Bozano foi vendido para o Santander. E o Santander queria só a parte de varejo, porque o Bozano tinha também comprado o Meridional lá. Então, como o Santander não tinha interesse na parte de investment banking, tinha muita gente boa pra eu escolher pra montar a Turim. Muita gente boa. O Bozano tinha lá projeto de novos talentos, eram os NTs, né, que eram, sei lá, 300 pessoas pra entrar uma. Sei lá, posso estar exagerando aqui, mas era negócio muito difícil de entrar. Então eu pude escolher uma pessoa na mesa, dois novos talentos, então a Turim ela começou de uma forma muito sólida. Então voltando aqui, quer dizer, são quatro fatores muito importantes pra fundação da Turim e que foi uma fundação muito sólida. Primeiro uma ideia legal, tinha uma boa ideia que veio no tempo que eu passei do MIT. Depois eu tinha gente muito boa para tocar o negócio, que foram as pessoas que eu peguei do Bozano, que eu escolhi a dedo. Terceiro ponto, eu tinha a credibilidade de 15 anos já que eu já trabalhava no mercado financeiro e que as famílias gostavam de mim, confiavam em mim. E o quarto, muito importante também, é o modelo de negócio que eu aprendi no Garantia, que é o modelo de partnership, o modelo a força do partnership, o modelo de ter sócios, o modelo de estar sempre diminuindo a minha participação para o bem do negócio, para o negócio crescer, como vender para os sócios, como escolher os sócios, como colocar as pessoas nos lugares certos. Então foi esse contexto que foi a fundação da Turim.

Eu acho que, escutando a sua resposta assim, Gustavo, fica muito nítido que você teve olhar pragmático, né? De enxergar o momento e as ferramentas que você tinha na mão para criar a Turim, mas também, ao mesmo tempo, lado muito cuidadoso, que eu acho que guia e guiou a Turim desde o início. E eu acho que isso, de certa forma, explica até porque a gente nunca precisou de uma vitrine para crescer. O nosso crescimento sempre veio, até como você comentou antes, da confiança dos clientes na gente e da capacidade técnica das pessoas que trabalhavam aqui. Então, eu acho interessante esse relato que mostra que o crescimento nunca foi sobre volume a qualquer custo, mas sim sobre consistência.

Exato. Isso acho que é aspecto que é a nossa marca registrada, que é o Whispering Company, né? Que você sempre fala, Gustavo, que é esse crescimento no sussurro. Negócio que você não faz propaganda, mas que você aposta no crescimento pela indicação dos clientes que estão satisfeitos com o que a gente entrega pra eles. Então, eu queria fazer uma pergunta, na sua opinião, o que é esse nível de serviço ser tão diferenciado a ponto de virar o nosso principal motor de crescimento? Como que isso se relaciona com a cultura que você implementou na Turim?

Eu acho que a cultura é tudo numa empresa, né? E a gente vai construindo essa cultura ao longo do tempo, fazendo os valores no tempo, né? Quer dizer, que é o nome do nosso podcast aqui. Então, eu acho que é encontrar as pessoas certas, né? Isso é muito importante. Colocar essas pessoas nos lugares certos. Então, uma coisa fundamental foi encontrar o Eduardo Almeida, meu sócio, tá? Ele é meu par aqui, ele adora fazer o que eu não gosto e vice-versa. Nossa confiança no outro é enorme, tá? Então, é uma sociedade realmente que deu certo e que a Turim deve muito a esse entrosamento, certamente. E aí isso aí a gente vai passando para as pessoas. Tem assim, por exemplo, eu queria ter um grande economista na Turim. Eu tinha passado pelo Garantia tinha lá o primeiro Cláudio Haddad, que veio de Chicago, depois o André, que veio do MIT, o Armínio, o Bozano Simonsen, o Mário Henrique Simonsen, quer dizer, que era o grande... Apenas. Apenas, apenas o Mário Henrique Simonsen. Eu queria ter grande economista, né? E aí, o que aconteceu? Na hora, ali, a gente viu, tinha o Edward Amadeo, que é cara espetacular, nosso amigo, e ele é PhD por Harvard, né? Então, ele tinha sido ministro do Fernando Henrique Cardoso. Ele tá em São Paulo, querendo voltar pro Rio, então ele foi o nosso primeiro economista, né? Então, a gente conseguiu, eu queria fazer umas cartas, as cartas Turim, Então, que número de carta hoje, Luiza? Não sei.

Quarenta e alguma coisa.

É, eu me inspirava nas cartas da Dynamo, né? As primeiras eu escrevi e tudo. Hoje em dia, todo mundo... Aí o Amadeo começou a escrever e tudo. Mas tem caso interessante, porque dia o Armínio me ligou e falou, Gustavo, vou te roubar o Amadeo. Falei, puxa menino, mas vai ser bom pra ele? Não, vai ser bom porque ele vai ser sócio aqui do Gávea e tudo. Falei, então deixa ele pelo menos seis meses aqui pra ele pelo menos treinar uma pessoa, né? Pra gente ter uma pessoa boa. E isso aí foi o começo do treinamento das pessoas, entendeu? Então a gente foi, a gente gosta muito de treinar, então a gente tinha uma base muito boa no início, pessoas muito boas, e o partnership você tem que ter pessoas até melhores do que os originais, né, pra que possa crescer, né, você não tem que ter medo de ter pessoas melhores abaixo de você, então na realidade você tem que ir passando o bastão Então esse foi o primeiro caso, e naturalmente as coisas foram acontecendo. O Leo e a Carol, que agora são os co-CEOs, o primeiro trabalho deles foi na Turim. Então eles aprenderam tudo na Turim, eles tem a cultura Turim.

É, o Leo, a gente vai ouvir ele no quinto episódio, ele fala muito sobre gente, né? Que eu acho que é dos principais, assim, forças de poder dentro de family office. E eu acho que também se reflete no nível de serviço, né? Porque ter pessoas boas é o que, de fato, faz o serviço ser tão diferenciado. Mas o que você acha que são os valores ou os princípios da Turim que são tão inegociáveis que transmitem essa confiança para o cliente e é o nosso motor de crescimento, ao ponto da gente, como o Arthur falou, ser uma Whispering Company.

Eu acho que são valores inegociáveis, né? São os valores que a gente... Então.

Desde o início, né?

Que veio da ideia também, né? Então, por exemplo, imparcialidade. O modelo Fee-based, ele elimina o conflito de interesse, né? A Turim é paga exclusivamente pelos clientes e não por comissão de produtos. Nosso aconselhamento não tem nenhum interesse comercial. Outro ponto importante é a independência. A Turim não vende produto. Ela não cria uma solução do nada só por criar. Na realidade, ela tem total alinhamento com o cliente. Transparência. A gente tem clientes aqui, tem banqueiros, tem pessoas que gostam de investimento e tem pessoas que não gostam. Não gostam, não tem nenhum conhecimento. Então a gente tem que ter transparência pra todos esses clientes e é nível de transparência diferente pra cada um.

É, eles sabem que a gente tá ali sempre, que a gente não vai deixar de omitir a nossa opinião e cabe a eles...

Seguirem ou não.

Seguirem ou não, mas que a gente é transparente 100%.

Exatamente, exatamente. E a confidencialidade, né, que é outro valor importantíssimo, a gente tá mexendo com a vida das pessoas, né. Então confidencialidade é tudo.

Nem deveria ser um diferencial, né?

Deveria ser... Nem deveria ser, mas a gente tem contrato, assim, enorme, fazendo realmente, colocando muito a confidencialidade, é muito importante pra gente.

Interessante você falar isso porque, enfim, eu tô há pouco tempo no Grupo, mas você fala desses pilares que estão lá desde o início, né? E eles continuam, obviamente, até hoje. Inclusive, quando a gente loga nosso computador, estão ali os pilares pra gente lembrar deles.

No fundo de tela.

Legal, legal. É isso mesmo.

E, enfim, você tava falando, acho que tem uma diferença importante da Turim em relação ao mercado financeiro de maneira geral, né? Que é muito voltado pra produto, pra escala, e a nossa proposta é praticamente a oposta. Ou seja, menos é mais. Atendimento dedicado, uma relação profunda, e o crescimento, ele vem como consequência disso, e não como objetivo, né, Luiza?

Arthur, com certeza, eu acho que a fidelidade à nossa cultura gera essa confiança do cliente, né? E eu acho que isso que leva a parcerias de longo prazo. E uma frase que eu gosto muito vem do fundador da Netflix, que ele fala que cultura não é o que a gente fala, não é o discurso, e sim é o que a gente não tolera. E eu me lembro até que quando eu entrei aqui na Turim, a gente tinha até uns mandamentos do que a gente não fazia ou não éramos, né? Não somos ligados a instituições financeiras, não vendemos produtos, não somos remunerados por terceiros, não improvisamos em soluções ou respostas ao cliente, não deixamos de emitir a nossa opinião, entre outras que eu não lembro. E eu acho que isso é muito diferente do que a gente pode ver por aí, né, que é talvez até de marketing exagerado, discurso de vender e fazer tudo, vamos dizer assim. E como parte dessa cultura tenho muita clareza de como agir quando eu vejo a maneira que você, Gustavo, age. Então eu queria saber qual parte da essência do Gustavo, pessoa, está refletida na cultura do grupo, você acha?

Eu acho que é uma pergunta interessante, mas antes eu queria falar pouco sobre o nosso jeito de ser. Então, quando você falou aí de que a gente não vende produtos, né? Então, quando a gente estava montando, quando já estava há algum tempo já, né? Eu comecei a pensar e falei assim, olha eu não quero ser vendedor de produto e também a gente também não queria ser só uma taxa de administração, porque o vendedor de produto ele não fica alinhado com o cliente e a taxa de só de administração também pode ser que alinhe com a burocracia. O que não é bom. Então, o que a gente pensou em fazer? Ter uma taxa menor e ter uma performance. Quem nos ajudou muito nisso foi o John Davis, porque ele é consultor super famoso de governança familiar, E hoje em dia ele tá no MIT, antes tava em Harvard.

Ele já fez alguns eventos aqui com a gente.

Ele ficou amigo, né? Ficou amigo, né. E na época ele trouxe, era o sócio dele, o Dana Telford. E aí ele falou o seguinte, olha, se você tiver aqui... Primeiro, o Whispering Company foi o máximo, como a gente já falou, né? Porque o Whispering Company também é negócio muito interessante, né? Porque esse é negócio que ele tem um crescimento, ele é uma progressão geométrica, né? Porque na realidade quem faz a qualidade do serviço faz os clientes sentirem bem e eles mesmos vão fazer a nossa propaganda, né? Então você tem cliente, ele faz propaganda, vai pra dois, aí os dois fazem, vai pra quatro, os quatro fazem, assim vai. Só que a progressão geométrica, o negócio demora, no princípio é uma linha reta, quase lá embaixo na linha horizontal. E depois ela cresce rapidamente, é uma explosão, o negócio cresce muito, então é crescimento, é uma progressão geométrica. Então, voltando pro John Davis e o Dana Telford, eles falaram o seguinte, Se tiver que resumir em uma frase o negócio, vocês são o CFO da família. Na realidade, tem uma empresa, a família tem o negócio dela, cada uma tem o seu negócio, ou não, só tem o dinheiro. Que é resultante da venda do negócio, ou o que for, né? Mas é, você tem meio que uma família, uma empresa virtual da família, em que o CEO sempre vai ser a família, o patriarca, a matriarca, os filhos e tudo. E nós vamos ser os CFOs. E se eles quiserem, nós podemos ser também os COOs do negócio. E quem que é o CFO? O CFO, ele não tem uma remuneração fixa. Ele tem uma remuneração fixa, mais uma remuneração variável pela qualidade do serviço dele. Então isso naturalmente fez com que a gente explicasse o nosso modelo, mas isso também, a gente falou o seguinte, a gente tem que ter controle de risco muito grande, porque a gente tem que estar alinhado com essa família. E aí, o risco, quando você tem risco no fundo, por exemplo, que tem mandato no fundo, é muito fácil. Você escolhe modelo, faz o risco, você tem mandato, e muito fácil. Agora, como é que você faz quando você tem 100 famílias? São 100 modelos de risco diferentes? Como é que você faz isso, né? As pessoas são diferentes, né? Então tem conto do Machado de Assis, O Espelho, né? Que fala que você tem quatro tipos de eu, né? O eu que você acha que é, o eu que os outros acham que você é, e o eu que realmente você é. Então são três tipos. Então é super interessante. Agora se você, na sua vida, é isso, imagina a pessoa saber o eu financeiro dela. É muito difícil. Então, o que a gente fez? Eu falei que numa hora dessa, você volta às suas raízes. Eu falei, vou voltar à academia. Aí eu bati lá no MIT e falei, Boston, you have a problem. Como é que a gente vai transformar esse qualitativo em quantitativo? Como é que a gente vai transformar as pessoas, as características de cada pessoa? Primeiro que elas têm que se conhecer, a gente tem que ajudá-las a se conhecerem.

Às vezes nem elas sabem o que elas querem.

Não sabem, né? A vida é constante aprendizado, né? E aí transformar isso de jeito pra mesa, sem conhecer as famílias, ela possa alocar os recursos, né? E aí eles ficaram encantados, porque é o que eles queriam, né? Quer dizer, poxa vida, que problema difícil, que desafio, como é que eu vou transformar esse qualitativo em quantitativo? Então, eles mandaram, veio professor com a turma do MBA, a turma ficou aqui na Turim algum tempo, 15 dias, depois o professor voltou, eles fizeram a mesma coisa com dois multi-family offices lá nos Estados Unidos, que tinham o mesmo problema, e aí a gente criou o M.E.P.I. Junto com eles, que é o mapeamento estratégico do perfil do investidor, que é negócio fundamental para a gente. Quer dizer, na realidade, a família vai se conhecendo cada vez mais e a gente vai conhecendo cada vez, o M.E.P.I. ele é revisto sempre, com isso a gente tem, a gente é muito diligente, a gente é muito disciplinado na parte de risco, mas foi negócio que foi criado, a gente teve essa demanda e a gente criou isso.

Então, voltando, acho que é o que eu perguntei. Mas essa disciplina, você acha que vem de você, Gustavo? Essa relação com o John Davis, vem tudo das suas vivências. Qual parte do Gustavo você vê refletida aqui na Turim?

É difícil, é difícil, mas... Pode falar, Gustavo. Não tem problema. Eu brinco que eu tenho três filhos. Eu tenho a Alexia, que tem acho que 35 anos, 34 ou 35. Tenho o Gabriel, que tem 32. E tem a Turim.

Que tem 24.

A Turim tem 24. E graças a Deus esses três filhos meus são muito bem formados e muito bem encaminhados. Então eu fico muito feliz com esses três filhos. E a Turim realmente é um filho. Então eu vejo os meus sócios refletidos, né? Quer dizer, na realidade eles são pouco do que a gente foi cultuando, né, ao longo da vida, né, quer dizer, eu comecei, mas a Turim, ela recomeça a cada dia, todos fazemos a Turim, hoje somos 150 pessoas aqui, então a gente tá refazendo a Turim sempre, né, é isso, eu me sinto super feliz em sentar na mesa com os meus sócios, que tem os mesmos valores que os meus, que eu me dou tão bem. E eles também têm a responsabilidade de fazer a sucessão deles. Quer dizer, a Turim tem que continuar. Então essa perenidade que a gente quer da Turim, perpetuar a Turim, isso é um desafio de todos os sócios.

Eu acho que, enfim, você tá falando tanta coisa e daí fica muito claro da identidade, né? Acho que a Luiza perguntou o que tinha de você na Turim e, obviamente, tem muita coisa, talvez quase tudo.

Não, quase tudo não, pelo amor de deus. De jeito nenhum, de jeito nenhum. Todos, somos todos. Os outros vão... Eu sou o torcedor primeiro agora, os outros vão falar também. E tem tudo. Vocês são super importantes, por exemplo. Nossa, todo mundo.

Mas eu acho que essa identidade que começa com você e depois as outras pessoas vão vindo e vão imprimindo a própria identidade, eu acho que isso fica muito claro para os clientes e para o mercado, que existe uma empresa, mas existem as pessoas e existe uma identidade. Assim, você entra aqui na Turim, você sabe que você está na Turim. Acho que isso é muito importante. Então eu queria, pensando nisso, e você falou de sucessão tão cedo, né? Eu queria que você respondesse pra mim como que você enxerga essa parte da cultura, da longevidade das pessoas aqui dentro. E como que isso se relaciona com a longevidade da Turim, que a Luiza falou, né? Já são 24 anos.

Isso acho que é um processo natural. A rotatividade na base, ela é grande. A gente procura as melhores pessoas. A gente tem o Prêmio Turim, a gente procura, a gente vai nas faculdades. A Turim parece que tem mel, porque todos querem trabalhar aqui, todos gostam. Então, a gente tem acesso às pessoas muito boas, mas elas podem não se encaixar.

O mercado é competitivo, o mercado financeiro.

Então, naturalmente, É, então você tem uma rotatividade maior, mas ela é benéfica, ela é boa, porque você vai fechando a pirâmide, a rotatividade é muito pequena. Então isso é negócio muito importante, a rotatividade de clientes, o turnover de clientes é quase zero. E as pessoas, à medida que vão crescendo... O Leo tá aqui há 24 anos, a Carol tá há 20 anos. Então isso é muito importante. E as pessoas que não têm a cultura, naturalmente são expelidas. É natural, até melhor pra elas. Elas vão pra outro lugar. E não é que não sejam boas, mas que na realidade elas não se adaptaram à cultura da Turim.

É, e eu acho que eu sou, assim, uma prova viva de que vocês, na Turim e no grupo Turim, gostam muito de sempre acreditar ou informar pessoas dentro da casa, né? A gente tem alguns sócios exemplo disso, que mostra a força do partnership, inclusive, mas que quando vocês identificam alguém que tem a ver com a Turim, como você falou, que tem a cultura, que vocês investem tempo, dão força, incentivam, às vezes até estudam e formam a pessoa pra se encaixar o máximo possível aqui dentro, né? Então eu acho que isso fica, assim, é muito gratificante pra quem trabalha aqui. E pensando no futuro, né? A pessoa quer crescer com qualidade, quer ter vontade de crescer, se enxergar no futuro da Turim.

Isso é fundamental. Quer dizer, a Turim tá sempre incentivando as pessoas, incentivando a estudar, incentivando a aprender com os outros. Isso é fundamental. E em termos de longevidade, a gente tem que estar sempre olhando pra frente. O mundo tá mudando tão rápido que não dá tempo de olhar pra trás. Na década de 80, você tinha lá o Intel, Microsoft e Apple. Em cima disso foi criado esse mundo que a gente conhece hoje. Então hoje a gente tem a Nvidia, a gente tem as IAs: Anthropic, DeepSeek, ChatGPT, Perplexity, sei lá. Entendeu? Então que mundo vai ser criado em cima disso tudo? É uma coisa e muito mais rápido. Então, os jovens têm que estar sempre aprendendo, têm que estar sempre... Eles têm que ter acesso às coisas que estão acontecendo. E eles, aqui, para trabalhar na Turim, têm que ser curioso, têm que estar interessados no que está acontecendo. Então, a gente faz isso, sempre fez isso. A gente nasceu no Rio de Janeiro, veio logo para São Paulo, e aí a gente queria ter... A gente tem muito... Parte dos recursos são no exterior, realmente, Então a gente montou o nosso escritório em Londres, porque ali em Londres a gente estava mais perto da Ásia e também mais perto de Nova York. Então foi muito importante esse escritório em Londres, continua até lá hoje. Mas a gente queria estar também no Vale do Silício, que é o futuro, que é longevidade, é o mundo. Então a gente foi achando o nosso espaço. Fomos lá desde o início. Então a gente não conseguia entrar nos fundos, nos Venture Capitals. Uma empresa de Venture Capital, a gente não conseguia entrar. Todo o dinheiro do mundo estava indo para lá. Então, primeiro, o que a gente fez? Como é que a gente vai participar desse mundo? Vamos aplicar nas empresas públicas. Então, nas públicas, a gente investiu e acabou sendo grande negócio. Porque a gente não tinha outra opção. Mas aí a gente queria também entrar nos fundos, né? E aí a ideia foi, poxa vida, vamos pensar, o dinheiro, como é que a gente vai se diferenciar? O dinheiro do mundo todo tá vindo pra cá, todo mundo quer investir. Como é que a gente se diferencia? E aí estalo falou, nossa, o dinheiro tá indo para o Vale do Silício, mas tá ficando lá, tá sendo represado lá também. Tem muita gente ganhando dinheiro, tá sendo represado lá. Então vamos entrar nesses family offices ou nessas pessoas que estão representando. E como é que estão represando esse dinheiro? E como é que a gente pode fazer isso? O mercado do Brasil no mundo ocidental, na parte tecnologia, ele é muito importante. O Brasil é um país grande. Então é importante para o Google, é importante para grandes empresas, está entre os 5 maiores mercados, os 10 maiores mercados para essas empresas. Então a gente como dos pioneiros entrando lá e como grande player institucional, a gente teve acesso. E fora isso, também tem casos assim, a gente tem que estar lá, como o Eduardo, meu sócio, fala, com a mão na chapa quente. Então, a gente tem que estar lá com pessoas, a gente tem que estar lá vivendo esse momento. Então, tem casos interessantíssimos. Então, a gente teve acesso, tem o Wolney Betiol, que ele tinha a Bematec, que fez os primeiros IPO de tecnologia no Brasil em 2008, depois ele foi ser Fellow do Stanford, e ele começou a nos representar lá. Então, ele quase foi, na vida dele, quando jovem, quase foi jogador de futebol profissional. Então, eu andava com ele lá no Palo Alto, aí eu passava, The Brazilian! The Brazilian! Aí eu falei, pô, Wolney, joga a bola lá pro cara da Sequoia fazer gol, pô.

Assistência pro cara.

Me ajuda aí, cara, e tudo. Pô, então aí se dá, por exemplo, jogo do 49ers, a gente ia dentro do campo, entendeu? Então tem esse tipo de pertencimento que faz, que traz negócios. Então tem caso engraçadíssimo, engraçadíssimo, né? Na realidade, aí andando por lá e tudo, eu descobri que o guru do Steve Jobs, né? Segyu Rinpoche era brasileiro, né? Na realidade, é o mais alto na cadeia lá do... Tibetano, lá do monte tibetano, brasileiro, abaixo do Dalai, que você tem os Rinpoches são cardinais, né? E aí, pô, então eu começava, com ele eu fazia meditação, na época, por Skype. Imagina, era muito interessante. E o Segyu, fiquei hospedado na casa dele, né? E ele tinha, na realidade, ele tem uma fundação, que é a Juniper que quem toca é o Lawrence Levy, que era o braço direito do Steve Jobs na Pixar. Então você tem esse tipo de pertencimento. Aliás, uma curiosidade, a Pixar, o Steve Jobs, o primeiro bilhão de dólares dele foi feito na Pixar, no IPO da Pixar, não foi feito na Apple. E aí, pelo pior, ele trocou as fontes com a Disney e passou a ser o maior investidor de Disney. Mas isso é só parênteses, né? Então, é o tipo do negócio, assim, que a gente tem que pertencer, tem que estar no lugar, né? E tem caso muito engraçado do Rinpoche, né? Ficou nosso amigo e tudo. E ele veio ao Rio uma vez e eu tinha jantar marcado com ele. E ele acabou chegando antes, a moça da recepção não sabia. Eu acho que ele chegou junto e eu tinha uma reunião muito, a gente tinha uma reunião muito difícil com uma família que tava demandando muito e era uma reunião que ia ser bem difícil, né? E aí a recepcionista me ligou para a minha sala e falou olha a família chegou tá na sala tal aí eu desci e aí quando eu entrei na sala estava a família né o patriarca com a veia na testa assim, né? Você vê que é cara tenso, né, cara? E do outro lado da mesa, sentado o Rinpoche. Vestido daquela roupa abóbora dele, né, cara? Aí eu falei, o que é isso? Eles chegaram juntos e a recepcionista colocou na mesma sala. Eu falei, meu Deus, que confusão, o que eu vou fazer? Aí depois ele me esperou, saiu de lá da sala, eu fui jantar com ele. Mas a reunião foi muito melhor, porque foi engraçado, né? Que isso quebrou. A energia ficou boa. Mas é caso, assim, engraçado, né? Mas, assim, pensando em longevidade, né? A gente tem que estar sempre olhando pra frente, né? Por exemplo, agora eu vou passar 10 dias na Arábia Saudita, né? Quer dizer, a Arábia Saudita tá se abrindo pro mundo. É os Estados Unidos do Oriente Médio, né? Quero entender lá, a gente vai estar com algumas famílias lá, que na realidade a Arábia Saudita é a Arábia dos Sauds, quer dizer, da família Saud. Então na realidade você tem família tá lá desde sempre, mas dominando lá algumas décadas. Então você tem vários ramos da família lá, então a gente vai estar lá com algumas lá. Quem sabe a gente se aproxima pra trocar experiências, porque a gente tem uma associação que é o Wigmore, que eu vou querer falar aqui depois, tá? Mas aí depois da Arábia Saudita, eu vou passar mês na Ásia, em Singapura e Hong Kong. E a minha mulher é muito companheira, a Marise tá comigo há 40 anos, somos casados há 40 anos, então é super companheira nisso, né? Então nós vamos... Nas minhas aventuras. Não, mas na realidade nas minhas procuras, né? E que ajuda a Turim, né? Então eu tenho sonho realmente de ter escritório em Singapura e vamos ter. E falando pouco disso, eu acho que posso falar no Wigmore, né? Que vocês conhecem bastante, né? O Wigmore, na realidade é uma associação. Somos quatro principais, né? É uma associação de troca de informações, né? Quer dizer, na realidade, cada uma representando uma área do mundo, né? Uma região do mundo. A gente representa América Latina, Ex-México, né? E, então, tem lá o Pitcairn, nos Estados Unidos, né? Tem a gente, a família Pitcairn é super tradicional, de Filadélfia, o escritório em Nova Iorque, né? Tem a gente, tem o HQ na Alemanha e tem o Mutual Trust na Austrália, que é grande também, que está mais perto da Ásia ali. O poder de investimento dessas, da Wigmore, são 50 bilhões de dólares de Assets Under Management. Então, é investment power muito grande. A gente chega em qualquer lugar do mundo, somos poucos e bons. Chega em qualquer lugar do mundo com o poder de conversar com qualquer empresa, com Bridgewater, com BlackRock, o que for. Blackstone e qualquer venture capital de qualquer lugar. Então isso é muito importante porque é muito sólido, se a gente pensar que a Turim faz mais de 20 viagens, a mesa da Turim, somos 150 pessoas, tem em torno de 20 na mesa, então se a gente faz em torno de 20 viagens por ano, várias delas para a Ásia, e a gente faz em torno de 1.200 reuniões online ou presenciais por ano. Então isso é muito forte. E se você tem esses quatro no Wigmore, então é uma força de investimento, uma força de conhecimento enorme. Eu acho que é muito importante para a longevidade. Olhar para frente, estar sempre olhando para frente, estar sempre querendo mais, querendo fazer melhor.

Isso vem um pouco da sua curiosidade, né? Queria até que você contasse pouquinho do que você vem fazendo mundo afora aí, que eu acho que também tem pouco... Você falou que vai pra Ásia, acabou de voltar da Antártica...

Não, voltei do Ártico. Antártica eu fui em 2019.

E o que você foi fazer lá? Eu sei que eu fiz uma pergunta exclusiva sobre o que do Gustavo está refletido na Turim, mas eu acho que eu nem precisava ter feito essa pergunta, porque você vai contando e vai contando as histórias e as suas curiosidades e fica muito nítido em tudo que você fala, essa sua vontade, essa curiosidade, essa vontade de explorar o mundo, de manter bons relacionamentos, de cultivar isso, olhar para o futuro. Eu acho que isso traduz para os seus hobbies, né?

Não, essa viagem ao Ártico, você sabe que eu completei esse ano, eu já remei em todos os oceanos do mundo. Isso é divertido. Então, nos continentes, falta só a África. E aí, o ano que vem, eu tô programando uma remada no Rio Nilo. Vamos ver se eu consigo fazer, e aí, com isso, eu completo todos os continentes. Mas é... Mas eu acho que isso tem muito a ver com o equilíbrio da vida, né? Você não tem que ter só trabalho. Trabalho é importante, mas você tem que ter... O esporte, ele me ajuda demais. Eu não seria ninguém. Eu acordo muito cedo. Eu divido meu tempo entre Rio e São Paulo, né? Eu acordo 5 horas da manhã. No Rio de Janeiro eu tô remando, vou em direção àquelas ilhas lá em frente. Vejo o sol nascer dentro d'água, entendeu? Aqui em São Paulo eu tenho uma piscina no meu prédio, eu nado, eu me sinto bem estar ali na água, nadando, né? Então o esporte é muito importante, você também alimentar a sua alma, né? Também é muito importante. Eu adoro os clássicos aqui, meu... Estou aqui com o Arthur, que é o super intelectual aqui, da Tori, ele é meu guru nessa parte. Então você tem que ter uma disciplina, né? Quer dizer, dividir o tempo, né? Dividir o tempo. Eu tento no meu trabalho, por exemplo, dividir o meu tempo em três partes, né? Uma parte, um terço, é resolver problema. Todo mundo tem, né? Dia a dia e ficar fazendo as coisas mesmo e ser o primeiro que eu faço pra me livrar, né? O outro terço é conversar com as pessoas, é aprender com as pessoas, é tá conversando, tá conversando com as famílias, você tem pessoas maravilhosas, super bem sucedidas, tô sempre aproveitando a sabedoria delas, né, e principalmente na Turim, a quantidade de jovens bem informados que eu tenho, curiosos e que estão sempre colocando, nos informando e nos mostrando as novas técnicas e tudo, então eu passo terço do tempo realmente conversando e um terço do tempo eu passo estudando mesmo, me informando, lendo.

A gente falou aqui da longevidade da Turim, a gente falou da longevidade das pessoas dentro da Turim, mas acho que você tocou num ponto importante que é a longevidade da você como pessoa, né? Tipo, da sua saúde, você se preocupar com tudo isso, que eu acho que foi... Queria até que você contasse um pouco de qual foi a motivação por trás desse podcast, que eu acho que tem pouco a ver com longevidade, né?

Tem, tem a ver com longevidade, inclusive vão ser seis, você pode falar pouco, né? Seis episódios e o último é longevidade, né?

O último a gente vai dedicar à longevidade, vai fugir pouco do óbvio, do mercado financeiro, de gestão de patrimônio, e a gente vai falar de longevidade mesmo, assim. Mas eu acho que é uma coisa que tem a ver com o nosso business, é claro, né? Essa questão de continuidade, sucessão, futuro. E fica muito nítido que isso é uma coisa que você não só fala, como pratica no dia a dia.

O último episódio vai ser com a Lígia, né? Ela tocava junto com o Abílio, o Diniz e a Geyze, o Plenae. Então, vamos aprender muito com ela. E a gente quer, com muita humildade, com muito comprometimento com aprender, a gente quer investir nessa área. Quem sabe fazer instituto que traga o conhecimento lá de fora e o conhecimento aqui dentro também do Brasil. Para as pessoas. Vamos ver. Isso está bem embrionário ainda, mas é um tema que realmente nos interessa porque longevidade tem a ver com a conversa com perpetuidade da Turim, que é o que a gente quer fazer. E conversa também com longevidade, qualidade de vida. Você tem que estar sempre aprendendo e sempre se divertindo, vivendo cada momento. Não interessa o tempo de vida, não é? Interessa a qualidade que você tem na vida.

É, e pensando nessa perpetuidade que você falou, você é uma pessoa que sempre incentivou os líderes a pensarem em possíveis sucessores desde o dia 1, né? Você pensou, Eduardo, como você mencionou, e ao longo da temporada a gente vai até ouvir pouco sobre, a gente vai até entrevistar esses sucessores e como foi o processo, mas queria saber o que guia esse seu raciocínio, porque é pouco diferente do comum, a gente vê pessoas que gostam e pensam...

A gente gosta tanto da Turim, eu acho que todos que trabalham aqui gostam tanto, né? Que a gente gostaria de perpetuar isso. E a gente tem modelo tão legal, modelo tão alinhado com as famílias, todo mundo aqui tenho certeza que vai pra casa e bate, coloca a cabeça no travesseiro feliz, entendeu? De ter feito uma coisa legal, de ter aprendido no dia e tudo. Então essa parte de perpetuar o partnership, o poder do partnership é incrível. Porque no partnership você consegue que as pessoas se sintam donas. E se você tiver realmente a disciplina de escolher pessoas melhores do que você, você vai ter sempre uma empresa melhor. Então eu acho que os meus sucessores são melhores do que eu. E quero que os sucessores deles também sejam melhores. Acho que a Turim funciona há mais ou menos de 20 em 20 anos. O Léo tem... 21? É, 21. Eu tenho .. Caso de amor. Caso de amor com o número 21. Quer dizer, eu nasci no dia 21, chama-se Turim 21. Então é bem emblemático pra mim. É verdade. E aí de 20 em 20 anos. Eu tenho mais ou menos uma diferença de 20 anos pro Leo. E aí quem sabe o próximo sucessor vai ter uma diferença de 20 anos. Então ele tem que tá preocupado realmente em formar. Eu tava preocupado desde o dia 1 em tá formando pessoas e tá identificando quem seriam as potenciais tocadores desse negócio. Então essa longevidade... A gente tem que tá sempre querendo fazer o melhor. E não tem que ter medo do melhor. Tem uma frase do Salvador Dalí que ele fala assim, Have no fear of perfection, you'll never reach it. Então, isso é uma frase maravilhosa, porque na realidade, nós não somos perfeitos. Perfeito é Deus. Isso falava o Sr. Amoroso Lima, que é um grande pensador religioso do século passado, nós somos perfectíveis. Nós podemos melhorar a cada dia. Então você sempre pode melhorar a cada dia. A Turim pode sempre melhorar a cada dia. Então não tenha medo de querer ser o melhor. Você tem que melhorar. Sempre, né? Porque você nunca vai ser perfeito. Quem acha que é perfeito é o começo do fim. Então a Turim tem essa... Eu acho que tem essa... Essa vibe, né? Das pessoas poderem tá... Tá aprendendo e tudo. E aí o crescimento da Turim, ela vem... Vem também da qualidade de serviço, né? Então eu, sei lá, o meu... O meu guru, assim, o meu modelo, assim, em termos profissionais, né? É o Warren Buffett, né? Ele trabalha ele tem mais de 90 anos e ele trabalha, ele é divertido, zero de hubris, zero de essa coisa de vaidade excessiva, pessoa que fundamenta todos os investimentos. É uma pessoa que gera dinheiro, e assim seria a Turim, né? Quer dizer, a gente é muito na nossa, né? O hubris lá embaixo tá muito humilde, muito curioso, gerando dinheiro pras famílias, sendo conservador, aproveitando oportunidades pontuais. É isso aí, é isso aí que a gente quer fazer.

Interessante que quando você fala, né, desses ciclos, o seu de 20 ou 21 anos e de sucessão, sucessão normalmente tá atrelado a um fim. E aqui não parece que é fim, mas como se fosse recomeço. Você fala de olhar pra frente, né? A gente não fala de passado, mas a gente tá sempre olhando pro futuro. Queria te fazer uma pergunta. Olhando pra frente, qual é a marca que você quer dessa empresa que você criou que ela deixa pro mundo?

Nossa, pergunta difícil, né? Vamos usar o nome do podcast aqui, né? Valores no Tempo, né? Que ela deixa muitos valores interessantes, valores fortes, né?

E hoje em dia não só a Turim, né? Temos a Tori.

Temos, é. Quer dizer, na realidade, é modelo de negócio tão legal, mas tão legal, que a gente quis estender o universo das pessoas que possam ter esse modelo. Então, antes era a Turim só. A Tori também é nicho que, na realidade, é o trabalho. É o que a gente aprendeu na Turim , que a gente tá levando a segmento também de pessoas que têm bastante dinheiro, mas é outro segmento. E também a gente teve a oportunidade de se associar, de comprar a Vita. Veio o Ricardo Guimarães com o time, o Arthur, o Ricardo acho que foi Goldman Sachs, Morgan Stanley.

Sim, o Ricardo fez uma carreira longa no mercado financeiro e também como você e também como eu, a gente nessa experiência de mesa e de banco, temos uma história que é bem parecida no final das contas. Por isso que a gente está aqui, obviamente.

Não, e foi fit muito legal, eu acho que parece que a gente já tava junto há muito tempo.

Sim, minha primeira semana aqui eu comentei com o Leonardo, que parecia que eu tinha trabalhado a vida inteira aqui na Turim, na Tori, enfim.

E o que a gente quer fazer, né? Quer dizer, na realidade, a gente tá aqui no podcast falando como é que funciona a Turim. Puxa, que legal que a gente possa tá falando, a gente acha que é negócio muito legal, que legal que outras pessoas possam ter acesso a isso, inclusive fazerem empresas pra isso, né? O mercado é tão grande, né? São trilhões de reais, né? Que estão por aí, né? Quer dizer, e se você pensar, a gente ter oportunidade de estar a Tori, né? A Tori atinge outro segmento, mas tem a Vita também, que é o business to business, né? Então a gente tem, hoje em dia, eu diria que a gente tem a melhor plataforma de fee-based para as empresas se plugarem, as empresas tipo Turim e Tori se plugarem. Hoje nós temos 21 investidas na Vita, que nós somos sócios e que a gente passa o nosso conhecimento, a gente ajuda nessa história que a gente construiu. E, na realidade, são 21 futuras Turims ou Toris. E elas estão espalhadas no Brasil. Elas estão no Centro-Oeste. Elas estão no Pará. Elas estão nordeste. Elas estão no Sul do Brasil. Elas estão no Rio. Elas estão em São Paulo. Então, são empresas... Agora, a gente é muito exigente em quem? Nas empresas que vêm pra cá. Então a gente tem 21, a gente quer ter 40. A gente só não tem 40 até hoje porque ainda não achamos pessoas tão boas para se juntarem a gente, né? Quer dizer, então a gente vai achar, né? A gente vai achar essas empresas e a gente vai ajudar no crescimento e vai crescer junto com elas. Muito bem, porque a Turim já tá consolidada, a Tori tá pegando toda a cultura, todos os valores, e vai ficar uma empresa muito legal, já é uma empresa muito legal, e a Vita vai expandir isso pro Brasil. A gente pode ter 20, pode ter 40, pode ter muito mais. O que vai importar é se a gente vai achar empresas com a qualidade que possam replicar essa nossa cultura. A gente vai ter empresas que realmente possam ter uma capacidade de replicar o que a gente está fazendo. E aí, com isso, a gente está expandindo esse modelo para o Brasil todo. Então eu me sinto muito feliz e tá sendo muito legal, muito realizado por isso. E se você pensar, a Turim, que falei que tá consolidada, eu quero trabalhar mais 30 anos. Eu acho que se eu viver até lá eu quero trabalhar mais 30 anos.

Longevidade.

Pô, mas eu quero, né? Então, se eu viver até lá, aí você pensa o seguinte, a Turim cresceu desde a fundação muito mais de 20% ao ano, porque era menor e tudo, mas se você pensar num crescimento de 15%, não é absurdo, por quê? Porque de 8% a 10% é crescimento, é business accumulation, é crescimento da própria rentabilidade das famílias. Então, o crescimento lá de 8% a 10% já é dado. De 7% a 10%, de 5% a 10% ou o que for, né? Quer dizer, na média, 8% ou 7%, né? Já é dado esse crescimento. Você pensar que vai ter crescimento de 15% total não é absurdo. Aí, o que é 15%? Eu tava fazendo conta até antes de vir pro podcast aqui, porque eu queria falar sobre isso, né? Se você... Em 10 anos, o compounding disso é 4 vezes o tamanho da Turim. 20 anos são 16 vezes o tamanho da Turim. Em 30 anos são 60 vezes o tamanho da Turim. São trilhões de reais. Você pode estar pensando, e é um universo o que? Um universo que vocês estão vivendo e que eu vou viver também. Vou estar lá velhinho, mas vou estar vivendo se Deus quiser. E vou estar com muito menos ações, porque eu vou estar vendendo para os meus sócios. O meu sonho, que eu venho fazendo, é vender para os sócios mesmo. É a partnership, é uma empresa cada vez maior, mas maior por causa da consequência do belo serviço. Você vê que o crescimento, o maior crescimento, nem vem do orgânico, ele vem da rentabilidade dos recursos que estão aqui. Então, é uma coisa bastante legal de se fazer e é bastante legal de se estar, né? A Luiza tem quantos anos, Luiza? Não pode perguntar. Mulher a gente não pergunta.

Eu tenho 32.

Não pode falar não, tô brincando, tô brincando, tô brincando. 32.

32, 10 Anos de Turim.

É, então se imagina quando você... O Arthur tem 40 e... 44. 44. Se imagina, daqui a 30 anos vocês vão estar no auge, cara. As pessoas vão viver 120 anos. Imagina o tamanho que a gente vai estar, a qualidade de serviço que a gente vai estar. A gente só vai conseguir esse tamanho se a gente tiver uma qualidade de serviço. Então, e não precisa crescer muito, não precisa crescer número de pessoas, porque a gente vai crescer em Assets under Management, entendeu? Então, é uma felicidade a gente tá podendo passar isso, fazer esse podcast e passar isso cada vez mais pra mais gente. Que venham mais empresas, né, com fee-based, que tem espaço pra todo mundo e com isso a gente acha que a gente vai tá fazendo bem pras famílias, né? Vai ser muito melhor pras famílias, vai ser muito melhor pro negócio. Isso aconteceu nos Estados Unidos, né, Arthur? Como é que vocês viram lá? Eu acho que teve uma consolidação do mercado fee-based, dos RIAs.

Acho que vocês também já estavam de olho nisso antes da gente se juntar, mas existe essa consolidação e eu acho que vai muito no que você falou. São empresas que já são consolidadas, que conseguem oferecer algo de diferente para outras empresas que estão talvez nascentes ou que não conseguiram ultrapassar alguma barreira. Mas que você forma grupos, né, normalmente, obviamente são grupos que são, que têm semelhanças, isso a gente vê quando a gente conversa com esses consolidadores, que eles não estão preocupados com, quando eles se juntam, né, quando essas empresas vão se juntando, eles não estão preocupados com os ativos, eles estão muito mais preocupados com as pessoas. E eu acho que isso vai muito em linha com o que você tava comentando, né? Que é um pouco dessa generosidade, né? De você compartilhar, enfim, o que foi feito ao longo desses 24 anos. A oportunidade, então, você dar oportunidade pros outros sócios, né? Enfim, de assumirem, ainda que sejam muito jovens, né? E eu acho que o que a gente tá fazendo agora é esse mesmo movimento, só que com as empresas. Assim, de compartilhar o conhecimento que a gente adquiriu e construir um grupo que seja mais forte e, portanto, mais... Longevo também.

Com certeza. E eu acho que já que a gente puxou isso olhar pro passado, futuro, eu queria te propor um exercício, Gustavo.

Opa! Vamos lá. Outra pergunta filosófica. Esse eu gosto. Eu adoro perguntas filosóficas.

Imagine que você voltou no tempo e se encontrou com o Gustavo de 24 anos atrás, aquele que fundou a Turim em 2001. Tem algum conselho que você daria pra ele? Ou alguma decisão que você olha hoje e pensa, putz, podia ter feito diferente? O que você aprendeu com tudo isso?

Olha, eu não me arrependo de nada que eu fiz. Tiveram várias decisões que não foram fáceis e várias decisões erradas também. Mas você aprende com tudo, você aprende com a vida. Então, eu diria o seguinte, seja muito curioso. Outra coisa que é importante, É importante ter o sonho, mas é importante também você planejar muito, né? Pra realizar esse sonho, né? Você vê qual estratégia que você vai perseguir, né? Então, por exemplo, sei lá, eu estudava engenharia e eu vi que eu não ia ser engenheiro. Mas eu falei, eu vou terminar, não vou parar a engenharia, vou terminar. Trabalhei no Garantia, experiência maravilhosa, oportunidade, nossa, pessoas maravilhosas e só craques. Falei, mas eu não me vejo como investment banker, mas eu vou ficar 10 anos aqui, vou fazer uma grana que é legal e vou levar esse conhecimento para o futuro. E se eu não tivesse terminado engenharia, eu não teria entrado no Garantia. Se eu não tivesse feito Garantia, eu não teria entrado no MIT. Se eu não tivesse MIT, eu não teria feito a Turim. Então, resiliência e planejamento. Isso é muito importante. Outra coisa importantíssima é gratidão. Eu tenho uma gratidão imensa por todos os lugares que eu passei, por todas as pessoas que eu tive a oportunidade de conviver. Com todas as famílias que estão aqui com a gente, com todos os sócios e pessoas que trabalham aqui, é uma gratidão com a vida, né? É uma gratidão de você acordar e estar satisfeito com o que você tem, com o que você vem conquistando, com as pessoas que você vem conquistando, né? Com as amigos, com tudo, com conhecimento, acho que a gratidão é importante. Outra coisa importantíssima é a humildade, tá sempre aprendendo a humildade de falar, conviver com qualquer pessoa, a gente, a amizade verdadeira ou o relacionamento verdadeiro é muito importante e é isso, uma perseverança, achar as pessoas certas, se cercar de pessoas certas. Isso é muito importante, você se cercar de pessoas que te complementem e que te tragam alguma coisa que você vai crescer com isso.

Tem uma ideia, acho que do Arthur Brooks, que você sempre fala, né? Como vai mesmo? Não me lembro.

O Arthur Brooks é fantástico, né? Quer dizer, na realidade ele fala que você tem uma fase da vida que você vai, como se fosse quadro em branco, né? E que você vai acrescentando tinta, porque quando você vai pintando, você pinta a primeira coisa, depois você bota, pinta em cima, até chegar ao final do quadro. E a partir de tempo, né? Você muda a arte, né? A arte, na realidade, é uma pedra bruta, né? E que você vai esculpindo. Na realidade, você vai tirando o excesso até chegar à essência. Com o tempo, eu acho que eu já estou procurando essa essência. E eu acho que eu encontrei nos valores da Turim, e eu acho que eu encontrei nesse negócio que a gente está fazendo de expandir esse conhecimento para outros, dar oportunidade para outros de estarem aproveitando isso, então é procurar sempre a essência, né? Quer dizer, o Arthur Brooks, ele foi genial em falar isso, a gente tá, acho que é uma fase, cada um vai ter essa fase de vida, né? Vocês estão construindo, vocês estão pintando o quadro, cima tinta sobre tinta e tudo, e eu tô aqui no conselho com dois ouvidos, dois olhos, falando só cirurgicamente pra talvez alinhar tudo, né? Porque tem um negócio interessantíssimo também, que é o seguinte, tava vendo podcast, que aquele avião que saiu ali de Los Angeles pra chegar em Nova York, se você errar pouquinho no início, ele vai parar em Washington. E o avião, cê parou em Washington, cê vai, cê pega avião, cê vai pra Nova York. Agora, empresa não. A empresa se gastou o tempo todo de maneira errada, não chegou em Nova York, chegou em Washington. Você não consegue mudar de dia para o outro, você tem que voltar tudo, porque você tem a cultura toda errada, você tem que voltar tudo para realmente refazer e ir para Nova York. Então em termos de empresa eu achei isso uma coisa interessantíssima. Construir certo é muito importante, né? E construir certo é ajustando esse fine-tuning todo dia, né? Não sei nem qual a relação disso com Arthur Brooks que eu falei, mas me veio à cabeça isso aí.

No meio desse trajeto a gente pode mudar de ferramenta e de arte, vão existir desafios que vão impulsionar mudanças, eu acho que é o lado bom de todo desafio, né? Você consegue recalcular a rota, mas você precisa ter uma... Uma direção, né? Você precisa ter, chegar no essencial.

Não, esse negócio também que eu tô, da essência e tudo, aí eu tô procurando realmente, pô, adoro os clássicos, ler os clássicos, adoro alimentar minha alma com música. Eu tô cantando agora, né, que eu gosto de cantar também, mas eu tenho zero de talento, mas eu gosto de cantar, por quê?

Porque... Te faz bem.

Me faz muito bem. E canto… A gente construiu estúdio lá no escritório da Turim, no Rio, né. A gente tem a banda Turitos e tudo, né. Mas eu não… Tem as cantoras lá que são ótimas e tudo. Eu me tranco, às vezes, lá no estúdio. E aí, eu fico cantando. Porque é um complemento. Na verdade, eu tô alimentando a minha alma, né. Tô balanceando tudo, né. Quer dizer… E também, esse negócio, eu não quero só procurar essência, não. Eu quero também ter o meu quadrinho ali e tá continuando fazendo também. Então esse negócio de eu passar mês na Ásia procurando as oportunidades, ter escritório lá pra procurar as oportunidades, passar dez dias agora na Arábia Saudita, os caras tem o mesmo problema da gente que é investir, tem muito dinheiro, o fundo soberano lá do PIF lá da Arábia Saudita, super bem tocado e tudo, se tiver alguma família lá que seja que tenha bons fundamentos e que possa se juntar ao Wigmore, seria o máximo, né? Uma família da Ásia também. Então isso ainda estou construindo.

Acho que o que você tá falando é, enfim, você falou muito sobre essência, maturidade, né? E a Turim tá nesse momento de maturidade, mas que nunca deixou de olhar pra frente. Você tem muito fôlego, né? Você falou que você quer viver mais, até 120 anos.

Não, nos 30 anos vão achar que eu tenho 90, hein? Se for 120, são 60 anos de trabalho. Enfim, eu tô em torno de 60, viu?

A Turim fez uns movimentos importantes nos últimos tempos. Criação da Tori, e como você falou, esse podcast. E eu queria, pra terminar o episódio, perguntar, o que te impulsionou pra essas iniciativas? E como que elas conversam com o momento atual da Turim e do futuro do mercado? E por que não, acho que você acabou falando, mas sobre o seu momento de vida hoje.

Eu acho que o que me impulsionou foi ... A Turim, ela nasceu naturalmente, né? E ela foi se construindo, né? Nós fomos construindo todos nós a todos os dias, todos que trabalham aqui, de forma natural todos os dias, né? Esse momento nosso de... Da parte... Da parte de investimentos, né, no Brasil, é momento que tá... Tudo tá mudando muito rápido, né? E essa parte de investimento também. Então eu acho que a gente pode agregar muito nessa fase, nessa mudança, trazer muitos, trazer bons players pra perto da gente nesse business to business, isso eu acredito muito. Isso vai ser uma diversão enorme, entendeu? Você imagina, você tá em toda a parte do Brasil, você tá no Centro-Oeste, você tá no Sul, pô, a gente tem investida no Pará. Então é negócio assim que tá me impulsionando.

Me instigando.

Me instigando, me instigando. Então é isso, é continuar fazendo do mesmo. Então acho que a gente tá numa maratona, continuar fazendo o mesmo com os valores que a gente sempre teve e que a gente nunca mudou. Tem uma frase do Howard Marks que eu adoro, que tem muito a ver com isso que eu tô falando. Que ele diz que sorte é quando preparação encontra oportunidade. Então eu acho que diz muito, né? E eu adoro Howard Marks, adoro os memos dele, então é uma coisa que eu tô sempre lendo. E essa frase me chamou a atenção.

Maratona são 42 quilômetros, né? Então, você que gosta do 21, então dá pra dizer que a gente tá na metade da maratona.

Boa, boa. Adorei, adorei. Mas aí depois da maratona, vamos fazer triathlon, né? Não vamos parar não, né? É Ironman. A gente vai entrevistar Ironman depois. Primeiro nadar, é verdade. O Léo é Ironman. O Léo é forte. Não, legal, pô. Muito bom, muito bom estar aqui com vocês, muito bom a ideia desse podcast Valores no Tempo. Muito bom, tá? Luiza, craque, cultura Turim. O Arthur, craque, nosso intelectual, cultura da Vita, mas que se integrou totalmente na Tori agora. Então é uma delícia ter podido conversar com vocês aqui.

Obrigada, Gustavo. Acho que ficou muito claro em tudo que você falou como a Turim reflete você. E para quem nos acompanhou até aqui, no próximo episódio a gente continua com esse mergulho no universo do Family Offices, agora fazendo passeio pela história para entender pouco como o conceito dessa estrutura patrimonial atravessou impérios, marcou famílias ao longo dos séculos. Foi uma viagem longa, né, Arthur? Com certeza a gente aprendeu muito.

Sim, muito. Caro ouvinte, para não perder os próximos episódios, segue o nosso podcast, nossa plataforma de áudio preferida, ativa o sininho, indica para os seus amigos que se interessarem pelo assunto e a gente se encontra no próximo episódio de Valores no Tempo.

Valeu pessoal, até mais.

Tchau, foi prazer !